3 saker Elon Musk fick rätt om återkomsten till kontoret (och några han fick fel)

Trogen sin personlighet har Elon Musk skapat stor uppståndelse med sitt brev till sina anställda om återkomsten till kontoret. Det finns mycket där för ledningsguruer att analysera – och mycket som inte är positivt – vilket kan vara en varning för både ledare och anställda. Men det finns några element som inte är så fel, och som förtjänar en närmare titt.

Vissa skulle kunna hävda att ett meddelande som verkar kommunicera brist på tillit eller respekt för anställda och som ställer ultimatum måste vara dåligt. Men det finns ett värde i att provocera ett samhälles djupare tänkande och kollektiva analys – så det är värt besväret att överväga saker baserat på mer än bara soundbites eller rubriker.

Vad Musk har fel

För det första finns det helt klart saker som står inför de bästa ledarskapsmetoderna och effektiva förvaltningsmetoder. Till exempel är det självklart att lita på människor och förvänta sig det bästa av dem inte bara är bättre för motivation och inspiration, utan också bättre för resultat.

Flera ledningsteoretiker och praktiker har under decennierna bevisat värdet av Douglas McGregors "Theory Y"-ledning där det finns en grundläggande respekt för anställda och ett antagande om att de vill göra ett fantastiskt arbete. Till och med den tillfällige läsaren av Musks brev skulle bli hårt pressad att höra det komma från en plats där arbetare i grunden värdesätter.

Dessutom har Musk fel när det gäller värdet av valfrihet, kontroll och flexibilitet för medarbetarna. En av de bästa lärdomarna från pandemin är i vilken utsträckning livskvalitet är kopplat till flexibilitet i ens arbetsschema. Och att ge människor fler valmöjligheter och större kontroll över var de arbetar, när de arbetar och hur de arbetar är korrelerat med alla typer av utdelningar från kvaliteten på arbetet och beslut till engagemang och lycka – allt är bra för människor, men också bra för företag.

Lektioner för hybridarbete

Men det finns några saker som Musks brev fick rätt.

Sätta tydliga förväntningar

Många människor har kämpat – genom pandemin och när de kommer tillbaka från den – med oförutsägbarheten, tvetydigheten och otydligheten som är förknippad med affärs- och arbetsförväntningar. Neurologiskt längtar människor efter visshet och tenderar att skygga för osäkerhet. Och människor har blivit desillusionerade av företag som inte är tydliga med sina förväntningar på hur och när arbetet ska göras.

Medan många företag har misslyckats med att sätta tydliga förväntningar på avkastningen – försöker undvika att reta upp anställda – har många anställda lämnat dem ändå – och rapporterat att de helt enkelt inte visste vad de skulle räkna med eller att de helt enkelt inte kunde hantera fram och tillbaka av några av de beslut som deras företag (försökte) fatta.

Det är positivt när ledare och organisationer tar en stark ställning. Människor tenderar att föredra att arbeta med andra som har en stark åsikt och ett tydligt perspektiv – även om de inte håller med om det. Och de föredrar att arbeta för arbetsgivare där det finns tydlighet också. Även om nyheter är dåliga eller obekväma, vill folk hellre veta vad som händer och vad situationen är, så att de kan hantera det proaktivt och gå vidare.

Det finns ett stort försäkringsbolag i söder som nyligen lärde sig från en engagemangsundersökning, 88 % av deras anställda var mycket engagerade. De är ett fantastiskt företag och en valfri arbetsgivare i området. Deras vd meddelade att de skulle vara tillbaka på kontoret tre dagar i veckan. Han sa: "Vi är i första hand ett företag ansikte mot ansikte och om du inte vill vara på kontoret tre dagar i veckan, så är det här inte företaget för dig." Han tog ett starkt ställningstagande, och även om inte alla höll med om det, uppskattade de att veta var de står och får information om deras preferenser inte stämmer överens med hans förväntningar.

Takeaway-budskapet: Bygg en kultur av respekt, kommunicera tydligt och ställ entydiga förväntningar. Ge människor flexibilitet, men sätt också skyddsräcken som folk kan se och svara på.

Ledande för engagemang och inspiration

En annan del av Musks brev som får mindre uppmärksamhet är hans poäng om att seniora ledare måste vara närvarande och synliga. Han har rätt i detta. Konstruktiva produktiva kulturer kännetecknas av ledare som är tillgängliga och som modellerar vägen när det gäller de val de gör. Naturligtvis betyder det inte att ledare alltid måste vara aktiva eller tillgängliga dygnet runt, men när ledare är mer tillgängliga är det korrelerat med förtroende. Dessutom, när ledare är mer närvarande, kan de visa mer empati eftersom de är medvetna och anslutna till människorna runt dem – och empati är i sin tur korrelerad med anställdas mentala hälsa, innovation, engagemang, produktivitet och retention.

Ledare är viktiga för en organisation eftersom de är – oavsett om de tänker vara det eller inte – under en laser. Människor tittar på vad ledare gör, lyssnar på vad de säger och fokuserar på sina beteenden för signaler om kulturen och organisationen, så ledare har en viktig roll att spela.

Den nya skickligheten av ledarskap i en hybridvärld skapar en känsla av tillgänglighet, närhet och anslutning oavsett var de arbetar och oavsett hur långt borta deras anställda eller kollegor är. Förtroende och relationer är lättare att bygga ansikte mot ansikte, men de är säkert möjliga att bygga också genom teknik. Med avsikt, investeringar i tid och protokoll som lutar mot synlighet och konsekvens i interaktioner, är det en del av en ny ledarskapsverktygslåda.

Takeaway-budskapet: Skapa förutsättningar för ledare att vara närvarande, tillgängliga och lyhörda oavsett var människor arbetar.

Bygga anslutningskulturer

Ett underliggande antagande i Musks brev är en tro på organisationskultur och koppling – och vissheten om att en del interaktion ansikte mot ansikte är fördelaktigt för människor och slutresultatet. Detta är också sant, enligt forskning.

Oavsett om människor är introverta eller extroverta, kräver de mänsklig anslutning för fysiskt, kognitivt och emotionellt välbefinnande. Dessa förbindelser kommer ofta från jobbet och de är lättare att bygga ansikte mot ansikte. Dessutom har människor en instinkt att materia, och arbete är ett grundläggande sätt för människor att uttrycka sina färdigheter och bidra med sina talanger till samhället. Ofta känner sig människor mer värderade när de arbetar sida vid sida med kollegor, eftersom de kan skapa den tillfälliga kopplingen under kafferasten, få den positiva icke-verbala valideringen från en medarbetare som skulle missas på ett virtuellt samtal eller få ett positivt nick från en ledare vid kaffebaren.

Naturligtvis kan människor koppla ihop praktiskt taget också, men nyansen av kultur, lärandet som sker med kollegor och bindningen som blir resultatet av att vara mitt i saker tillsammans är mer kraftfull när det är personligen.

Takeaway-budskapet: Kultur och kontakter skapas kraftfullt när människor är tillsammans live – inte enbart personligen utan kraftfullt personligen.

Kortfattat

Det kanske största som Musks brev missar är värdet av hybridarbete överlag. Hybrid är det bästa av två världar. Det är flexibiliteten och livskvaliteten som uppstår när människor undviker pendlingen och lättare kan delta i barnens fotbollsmatch eller volontärmiddagen, och det är möjligheten att arbeta tillsammans på kontoret med kollegor när de föredrar det.

Tydlighet, ledarskap och kultur är element som bidrar till en positiv arbetserfarenhet och de måste kombineras med kritiska faktorer som respekt, tillit och värdesättande av medarbetare. Arbete är ett ömsesidigt förhållande. Anställda investerar själva i fantastiska resultat och organisationer byter ut dessa mot löner och förmåner – men också för möjligheten till medarbetartillväxt, bra relationer och förändringen att bidra på betydande sätt.