30 chefers perspektiv på fjärr-, hybrid- och kontorsarbete

Oavsett om du är chef på ett företag med 3,000 70 anställda eller tre, något som ledare inom olika branscher har lärt sig under de senaste två åren är att ge anställda mer flexibilitet är nyckeln till att behålla och rekrytera nyanställda. Pandemin tvingade majoriteten (~0%) av den amerikanska arbetsstyrkan att anpassa sig på en uppsjö av olika sätt för att hålla alla friska samtidigt som de fortsätter att arbeta effektivt. Företag som tidigare hade 100 % av sina anställda som arbetade på distans var tvungna att ta reda på hur de sömlöst skulle kunna överföra all verksamhet till en XNUMX % digital miljö. Även om det uppenbarligen kom massor av dåliga saker från pandemin, betyder det inte att det inte fanns några lärdomar och lärdomar över hela linjen.

Verkligheten är att fler talanger i alla delar av landet, och världen, nu har tillgång till större möjligheter på grund av den ökade normaliseringen av distansarbete. Borta är de dagar då du måste bo i San Francisco för att tjäna Bay Area-lön. Distansarbete är inte ett banbrytande koncept, men majoriteten av företagen standardiserade inte distansarbete förrän pandemin. Det som en gång var undantaget har blivit förväntningen. Talent kommer att fungera på distans för dig, eller bara arbeta för någon annan.

Jag ser detta som en vinst för arbetarna. Arbetsgivarna vet detta och har varit tvungna att anpassa sina kompensationsstrategier för att klara konkurrensen. Roller med hög efterfrågan, som IC-programvaruingenjörer, har lett till mer konkurrenskraftiga löner än kompetensuppsättningar. Många kommer att hävda att denna kombination av lågt utbud och hög efterfrågan på talang är cyklisk och kommer att studsa tillbaka till normala nivåer. Andra inser att individuell flexibilitet och personliga arbetsvillkor är alltför allmänt accepterade för att lätt kunna avstås. Arbetande föräldrar kan tillbringa mer tid med sina barn när deras pendling består av att byta rum; det visar sig att du kan ha din tårta och äta den med din familj. I den 2021 års arbetslägesstudie utfört av Owl Labs vill 71 % av arbetarna ha en hybrid- eller distansarbetsstil efter pandemi, och att ”39 % av arbetsgivarna kräver att anställda är på kontoret heltid efter pandemin, men bara 29 % av de anställda vill vara på ett kontor."

Det finns alltid baksidan av myntet; det finns människor som saknar den personliga anslutningen och flyr från sitt hemliv. På samma sätt är det lättare att känna sig utbränd när man bor och arbetar i samma rum. Samma sak gäller för dekompression; anställda kan växla från chef till förälder eller partner när de har en pendling. För vissa är det viktigt att separera arbete och liv i olika utrymmen, eller bara att välja att bestämma vad som är bäst för dem. Med en förändring på talangmarknaden som ger mer kontroll i händerna på talang, tror jag att många företag utvecklar mer förståelse för sina anställdas liv utanför arbetet. Frasen "balans mellan arbete och privatliv" är föråldrad. Människor vill inte balansera sitt arbete och liv, de vill integrera sitt arbete i sitt liv på ett sätt som maximerar deras tid med saker som ger dem glädje och låter dem känna sig bekväma.

Jag är alltid nyfiken på hur företag reagerar på globala fenomen och hur storskaliga utmaningar hjälper till att skapa innovation på tänkbara sätt. Efter att ha varit i talang- och rekryteringsbranschen i ett år, på ett obligatoriskt fem dagar i veckan på kontoret, har jag varit ivrig att chatta med företag om vad de har lärt sig av sina egna strategier och nya bästa metoder för att attrahera och behålla talang. Om du inte har läst mina tidigare artiklar om talang, gillar jag att ringa med folk från olika företag och ställa frågor för att skapa ett stort urval eller folkräkning. Sedan sammanfattar jag vårt samtal i ett kort stycke med den mest intressanta insikt jag lärt mig. För den här artikeln var jag nyfiken på hur företag tänker om framtiden för sin arbetsmiljö, med tanke på hur många som tvingades byta sin så abrupt. Här är några frågor jag har ställt under de senaste två veckorna på 30+ samtal:

• Planerar företag som en gång var personligen att förnya sina kontorsutrymmen och ta tillbaka folk till kontoret?
• Har den hybrida arbetsmodellen tilldragit sig ett lika stort intresse av både anställda och arbetsgivare?
• Har företag som alltid var avlägset först stärkt sin tro på ett digitalt kontor?
• Vilka är några av utmaningarna med att ha ett distansföretag kontra ett personligt?
• Hur har du kunnat hämta talanger från olika områden på grund av distansarbete och hur har det hjälpt ditt företag?
• Hur bekämpar företag Zoom-trötthet?
• Hur har lönerna påverkats av personer som arbetar på distans på traditionellt låga levnadskostnader?
• Vad ser du för dig att hända med arbetsmiljöerna under de kommande tre åren när pandemin fortsätter att avta?

Jag hade många intressanta diskussioner med olika företag och positioner om ovanstående ämnen. Här är de mest intressanta godbitarna som jag lärde mig som jag tror att du också kommer att gilla att läsa:

Heath Foist, Chief Human Resources Officer at Symplr

Att arbeta på distans kommer att vara normalt för många människor under det kommande decenniet och därefter. En av de största utmaningarna med distansarbete är digital trötthet. Att upprätthålla en bra balans mellan arbete och privatliv är en utmaning när du kan starta och börja arbeta klockan 7 när du arbetar hemifrån. Vi vill skapa en bra hälsosam arbetsbalans som håller individer engagerade med det i åtanke. Det måste finnas flexibilitet med vår arbetsmiljö, men att se varandra i verkligheten är fortfarande viktigt; det finns ingen ersättning för samtal och förbindelser ansikte mot ansikte.

Ryan Frazier, VD of anlände

Sedan 2019 har det mesta av vår teamkultur utvecklats till att vara avlägsen först. Och vi är fortfarande avlägset först, men nu försöker vi lägga till personliga alternativ för vårt team på 32 personer. En av de största utmaningarna med distansarbete är att se till att rätt personer får rätt information som de behöver, samtidigt som de arbetar hårt för att se till att teamet känner sig stöttat och att de faktiskt är en del av teamet och att arbetet inte är det. genomsyrar deras personliga liv.

Lisa D'Acquisto, VP för HR at Uppstigningsfinansiering

Vi är ett flexibelt företag. Vår definition av hybrid är nu mer som en 50 % personlig och 50 % fjärrkontroll. Våra anställda har bevisat att de är produktiva och fungerar bra i en avlägsen miljö, så vi har inte bråttom att komma tillbaka till kontoret. Hybrid kommer att bli vår nya norm. Anställda kommer att kräva flexibilitet framöver. Om det blir lågkonjunktur är de anställda glada över att ha ett jobb, och de kommer definitivt in på kontoret, så det är definitivt cykliskt. Jag känner flera människor som har flyttat till landsbygdssamhällen eftersom de kan arbeta på distans och fortfarande ha den lön som kommer med ett jobb i en stor stad.

Scott Smith, CHRO at DirecTV

Vi var traditionellt ett personligt företag eller ett företag på fältet och sedan slog pandemin till och fick oss att tänka annorlunda. All vår professionella personal var tvungen att arbeta hemifrån; vi hade kundinriktade personer som fortfarande var tvungna att komma in eller folk som inte kunde göra sitt jobb hemifrån. När vi separerade från AT&T utvecklade vi en virtuell första kultur. Inte bara på grund av pandemin, men vi bestämde oss för att vi ska åka avlägset oavsett. Vi ville inte gå tillbaka till den traditionella modellen. Vi visade att vi kan arbeta var som helst. Under de tidigare stadierna av pandemin var våra callcenteranställda tvungna att komma personligen, men vi samarbetade med våra fackföreningar för att skapa en modell för att arbeta hemifrån för våra callcenteragenter som nu kan arbeta hemifrån om de vill.

Avril Eklund, CPP, CFE, chef för Global Workplace (fysisk) säkerhet/ tillfällig chef för Global Workplace Experience at GitHub

Vi har varit ett avlägset första företag i 25 år. Vi har haft kontor och det har vi fortfarande, men vi vet att flexibilitet är vad folk verkligen letar efter. När pandemin slog till var vi inte riktigt påverkade. Vi var i ett riktigt bra utrymme. Vi har gjort det här. För att hjälpa till att skapa och behålla en känsla av gemenskap i vårt företag, som du inte riktigt kan komma över Zoom, tänker vi på våra kontor som destinationer för våra anställda. Vi vill att det ska vara väldigt avsiktligt och maximera produktionen och kopplingen som du får när du träffas i verkliga livet.

Jeff Harper, Chief People Officer at Hashi Corp

Vi har alltid varit ett avlägset första företag. Vi hade fördelen av att vara ett avlägset företag innan pandemin. Vi hade många människor som kom till oss och bad om råd om att arbeta i en avlägsen miljö. Så vi sammanställde våra bästa metoder och gjorde det offentligt. Vår största utmaning med en distansarbetskraft är "hur kommer vi samman?". Det finns en kritisk del av personlig kommunikation som inte kan replikeras lika bra över skärmar. Vi inser hur kritisk social struktur och anslutning är för hur vi skapar kultur och relationer i hela företaget. Nu tittar vi på att luta oss in i möjligheter för människor att ansluta och samlas i det verkliga livet ännu mer.

Vanessa Warlow, People Operations at Januari

Vi var helt på kontoret innan pandemin. Sedan gick vi helt på avstånd och det ökade faktiskt vår produktivitet. Vi prioriterade och fokuserade på en asynkron arbetsmodell. Vi har nu gått över till en hybridmodell. Våra mer junior-medelnivå folk har gått in på kontoret 1-2 gånger i veckan och senior nivå anställda är för det mesta helt avlägsna. De flesta i vårt team gillar att vara på kontoret, så jag tror att hybrid kommer att vara det som finns kvar.

Karishma Patel Buford, CPO at Vårhälsa

Det finns några utmaningar som kommer med distansarbete. Vi tenderar att få fler saker gjorda personligen. Det är en riktig fråga. Vi är inte heller menade som människor att vara på video hela dagen. Människor är trötta av videosamtal och att behålla gränserna från arbete och hem. Jag tror att vi som samhälle så småningom kommer att gå rygg mot rygg på kontoret. Människor kommer att sakna den personliga anslutningen och effektiviteten som kommer med att vara personligen.

Amy Kim, VD of juice

Vi var alla tvungna att gå hem med bara de verktyg vi hade och vi var tvungna att vända vår verksamhet eftersom vi gjorde detta personligen. Vi bestämde oss för att paketera detta i en mjukvara och göra våra tjänster virtuellt. Vi bevisade att vi kan vara produktiva i en avlägsen miljö. Vi ser till och med en enorm ökning av attraktion och retention i allmänhet.

Nick Charles Weatherhead, VD of Högsta byrån

För yngre anställda är det så viktigt att ta till sig information från ledarskap i en personlig miljö. Jag vill hellre att någon räcker upp handen och ställer 1,000 XNUMX frågor än att lida i det tysta. För några år sedan var jag inte öppen för distansarbete. Jag var en toppspelare på ett PR-företag i tre år, och de gav mig bara två avlägsna dagar i kvartalet. Jag kan bokstavligen arbeta i ett badrum, ett slott, var som helst som PR-person. Pandemin har tvingat människor att bli smartare och traditionella företag kämpar med detta. Du ser mycket av detta med storteknologi och storbank. Jag kan nu bo i Joshua Tree och arbeta för ett företag i NYC. Om du är ett företag som sa att det var okej tidigare och nu ändrar din policy på det, är det en riktigt klibbig och förvirrande situation att vara i.

Mark Debus, MSW, LCSW, chef för Behavioral Health Services at Sedgwick

Vi försöker göra vårt bästa för verksamheten och för våra kollegor. Innan pandemin hade vi kontor över hela världen. Jag arbetade i Chicago med några hundra andra kollegor. Det fanns några fjärr- och hybridarbetare före pandemi. Så vi var redan vana vid det i viss kapacitet. Över en natt övergick nästan alla till att arbeta hemifrån. Jag har inte varit tillbaka på kontoret sedan mars 2020. Vi minskade vår fastighet när vi insåg att vi var produktiva, om inte mer produktiva, hemma. Många människor är ganska bekväma med att arbeta hemifrån. Jag har 10 timmar i veckan utan att pendla tillbaka till mig.

Rachel Renock, VD of Wethos

Vi har varit avlägsna i fem år, pandemin tog en vägtull på oss mer känslomässigt snarare än operativt. Kommunikation är den största utmaningen när man arbetar på distans. På ett kontor tar vi mycket för givet. Du kan läsa människor bättre personligen. Med distansarbete finns det så mycket mer att läsa och skriva. Alla gillar inte den kommunikationsformen och det är inte den bästa kommunikationsformen för allt, folk blir trötta. Det finns färre delar av kommunikation på grund av den tröttheten. Som ledare för organisationen är det också svårt att förstå när och var människor kommunicerar. Det gör att kommunicera mer av en stor sak och vi måste vara mer omtänksamma om det.

Sean Heiney, grundare of SignalWire

Det finns ett värde i icke-explicit kommunikation som sker genom att bara existera i samma utrymme. Utan att prata med någon kan jag se hur deras humör är, jag kan se om du har huvudet nere, de är upptagna eller om någon har en dålig dag och att hålla sig borta. Icke-verbal kommunikation sker inte lika lätt med distansarbete. Zoomtrötthet är ett tekniskt problem. Om du provade VR i början tyckte du förmodligen att det var sugigt. VR är inte det som suger, bildhastigheten och upplösningen är det som suger. Det är samma sak i Zoom. Det är en kombination av teknik och användbarhet. Zoom var inte tänkt att bo i som det är nu, det var tänkt att vara en plats för möten. Så det är vad vi vill hjälpa till att förändra med den teknik vi bygger.

Lexi Jones, Senior VP of People at SecureLink

Pre-pandemin var vi en vardag i kontorskulturen; fungerande fjärrkontroll var ett undantag. Vi hade två kontor, ett i Austin och ett i Costa Rica. Vi höll på att nå ett kapacitetsproblem på vårt kontor i Austin och vi började till och med implementera en policy för delning av skrivbord. Vi var unikt positionerade, eftersom vi är ett cybersäkerhetsföretag, för att säkert ta vårt arbete till våra hem när vi var tvungna. Talangliv överallt är vad vi har lärt oss under de senaste två åren. Ett antal tips har kommit för oss att göra förändringen till att vara ett fjärrvänligt företag. Vi förvärvade ett företag som redan hade en bas av distansarbetare och Austins bostadsmarknad har blivit så oöverkomlig, så 2021 började vi rekrytera talanger från hela platsen.

Courtney Bardo, direktör, Talent Management at Motus

Vi var helt personligen pre-pandemi men kulturellt sett var vi i en intressant position. Vår kultur handlade aldrig om att vara på ett kontor; det handlade om resultaten. Det handlade alltid om uppgiften och ett gemensamt mål. Att gå på distans var inte en stor förändring i det avseendet. Det var inte svårt för Motus. Vi såg till att alla var bekväma med vad som hände och mötte individen där individen behövde mötas. Vi är nu en helt avlägsen arbetsstyrka och vi kommer aldrig att gå tillbaka till en personlig miljö som krävs nu när vi har sett hur effektiva vi kan vara.

Jacob Wallenberg, chef för People Operations at Ramp

När pandemin slog till var vi ett litet team på 20 personer och de flesta var i NYC. Vi var väldigt angelägna om att bygga ett produkt- och ingenjörsnav i NYC, vilket är vanligt på västkusten men inte så mycket i NYC. Under mitten av pandemin märkte vi att vårt kontor inte användes lika mycket. När vi växte teamet till 120 personer under de senaste 2+ åren insåg vi att vi kan anställa var som helst eftersom vi inte riktigt träffades på kontoret och vi växte och ökade ändå. Jag tycker att hybridarbete fungerar väldigt bra eftersom vi som företag växte upp under pandemin och har sett det vara en effektiv arbetsmiljö på flera sätt.

Lisa Fernandez, VP of People at Tala

Pandemin förde fram många dåliga saker men också många bra möjligheter. Denna nation har blivit avlägsen först eller hybrid. Vi tävlar nu alla om samma talang med så många avlägsna första företag. Ännu viktigare är att vi verkligen vill se till att vårt team har ett liv utanför jobbet. Vi arbetar ständigt med att förbättra våra anställdas liv. Vi har arbetat hårt för att säkerställa att bristen på mänsklig anslutning i en virtuell miljö kan överbryggas.

Brian Carrico, medgrundare at Guilden

Vi hade ett väldigt nystartat kontor, tänk pingisbord, i ett lager i Austin. Vi hade alla som interagerade med kunder i ett rum. När pandemin slog till hyrde vi ut vårt kontor i andra hand och gick 100 % på distans. Vi behandlar anställda hur de vill bli behandlade. Om du vill ha möjligheten att komma in på kontoret vill vi ge dig den möjligheten. Lösningen är att ge människor alternativ och behandla dem som vuxna. Vi är verkligen transparenta med våra anställda; vi ber ständigt om feedback.

Judy Ransford, VD of Hickory Farm

Vi får feedback från personer i vissa roller att de inte ser några fördelar av att komma in på kontoret. Det finns en relevant minoritet som frågar "varför kommer jag in på kontoret?" Ingen av oss vet riktigt vad som är bäst eftersom detta är så nytt för oss. Vår vision är, låt oss prova personligen och distansarbete i 60 dagar och sedan kommer vi att ha de samtalen när vi båda har sett hur det fungerar. Vi måste vara flexibla eftersom det inte finns någon i mitt företag som inte kan gå ut och få mer betalt någon annanstans på grund av hur galen marknaden är för talang.

Neal Narayani, CPO at Brex

Vi var ett team på 150 anställda sommaren 2019. Varje startup som var i hypertillväxt under den tiden var personligen. När pandemin slog till gick vi hem som alla andra. I början av 2020 hade vi vuxit till över 400 anställda. Ändå var alla på kontoret. Vi gick in i ett par stora projekt och insåg att vi kan vara riktigt produktiva när vi inte är på kontoret. Vi fann att människor är produktiva om inte mer produktiva på avstånd. I juni 2020 tog vi beslutet att göra distansarbete till en del av vår långsiktiga vision.

Brandon Sammut, Chief People Officer at Zapier

Vi blev så globala så tidigt som företag, så vi har alltid arbetat asynkront. Du kan göra ett möte om du behöver. Det är ett verktyg. Vi har många andra verktyg för att kommunicera och samarbeta. Det gör att vi kan arbeta dygnet runt. Det är trevligt att se folk dra nytta av vår flexibilitet som vi erbjuder på Zapier. Vi har någon som har åkt runt i Amerika. Vi har avsiktligt tagit avsiktliga beslut att inte göra en fast arbetsvecka för människor och sådana situationer.

Chia-Lin Simmons, VD of LogicMark

Vi var avlägsen pre-pandemi, över hela USA och världen. Vi tittade på en global miljö och letade efter talanger där de bor. Våra framtida ingenjörer och PM är Millennials + Gen Z. När vi tittade på trenderna värdesätter yngre generationer verkligen flexibiliteten i var och när de arbetar. Varför försöker vi få in dem i en traditionell arbetsmiljö? Låt oss titta på vad människor värdesätter i sitt arbetsliv nu och anpassa oss som företag för att anpassa vår arbetsmiljö för att passa en arbetsstyrka som är intresserad av den flexibiliteten. Vår befintliga arbetsmiljö var aldrig tillräckligt flexibel för föräldrar, men pandemin har nu lärt oss att vi nu kan vara både föräldrar och vara produktiva arbetare.

Betsy Leatherman, global VD, konsulttjänster at Ledarskapscirkel

Varje ledare jag pratar med tänker på allt i termer av att ge sina anställda flexibilitet. Samtidigt vill de att anställda ska behålla sina personliga gränser. Människor arbetade super senare eller supertidigt under pandemin. De blev utbrända alldeles för ofta. Jag var nyligen i några intensiva strategisessioner på en affärsresa och när jag var hemma några timmar senare hade jag bearbetat det som hände innan jag kom hem. Vanligtvis, när jag går av en Zoom hemma, har jag inte tid att verkligen gå över från strategiläge till mammaläge.

Jenn Saldarelli, Vice President, Executive Recruiter kl Chaloner

Talangmarknaden är mycket stark men vi börjar se en liten uppmjukning. Anställningsföretag böjde sig baklänges för kandidater tidigare, men nu ser vi att anställningsorganisationer är strikta med lön och inloggning eller omplacering. Företag kommer att behöva uppmärksamma hur de skapar en kultur. Det gör det svårare att skapa en kultur med relationer när människor är avlägset eftersom anställda tappar sin klibbighet.

Rony Kort, VP of People at Greycroft

Före pandemin var vi två separata kontor baserade i LA och NYC. Pandemin förde alla samman för att känna sig som ett företag eftersom vi alla var avlägset och i det tillsammans. Nu är vi hybrider och känner oss mycket närmare över hela organisationen. För att fortsätta bygga på en känsla av gemenskap, uppmuntrar vi personliga möten, onboarding på HQ eller besök på ett kontor under den första månaden eller två. Vi samlar hela teamet två gånger om året för att skapa en bättre kontakt mellan oss alla.

Alex Ewing, COO & GC at LiquiGlide

Alla utom fem av oss är i ett labb och distansarbete var inget vi gjorde förrän vi tvingades till det. Vi bestämde oss för att gå tillbaka på heltid och vi tror mycket på personligt arbete. Det har blivit svårare att anställa någon som har upplevt distansarbete att komma till oss personligen, men samtidigt har det blivit mycket lättare att intervjua människor på distans.

Dr. David Rock, VD och neurovetare at NeuroLeadarship Institute

Vi har forskat i ett bättre decennium om vad som motiverar människor och har funnit mycket att det handlar om uppfattning om val, handlingsfrihet och kontroll. Företag underskattar kontrollperspektivet. Pandemin gav människor mer kontroll över var de kunde arbeta, vad de hade på sig etc. Om du tar kontrollen från människor är de inte särskilt nöjda.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Det finns vissa platser där distansarbete aldrig kommer att vara ett alternativ eftersom det finns arbete där du fysiskt behöver göra något. Men det finns så mycket värde i att kunna rekrytera nationellt och dra nytta av kunskapsfickor som är så specifika för det du bygger. Jag vet inte om vi någonsin kommer att komma tillbaka till en personlig miljö och företag måste bli bekväma med hybridarbete. Människor är hungriga efter flexibilitet. Jag har möjlighet att ta med mitt barn till doktorn och jag kan delta i mitt samhälle när jag vill nu. Framåt kommer bördan att ligga på företagen att ge människor mer flexibilitet.

Margaret Chadwick, Chief Human Resources Officer at Varghastighet

Ingenting förändrades för människor personligen. Produktiviteten vi såg från folk som arbetade hemma var densamma som på kontoret. Vi såg detta som ett sätt att förnya oss. Människor kan nu hantera sina liv lite bättre än de har gjort tidigare. Vi samlade in feedback från våra anställda om huruvida de gillade distansarbete eller hybrid. Vi fick mycket feedback från folk och de vill ha flexibilitet. Allt det där kan fungera. Du tar vad du vet om ditt jobb och hur mycket du behöver för att vara närvarande med andra och ditt privatliv och arbetssätt. Ta det du har lärt dig av att arbeta på kontoret och nu ha arbetat hemma. Jobba där det fungerar. Vi har en kultur att lyssna på våra medarbetare.

Melissa Dexter, CPO at Uppror hälsa

Vi har hållit oss på avstånd nu eftersom den största barriären jag sett är att anställa talanger under de senaste två åren eftersom människors värderingar har förändrats. Vi tittar på att ta våra fastigheter och låta våra hyreskontrakt löpa ut och investera det i företagets och medarbetarnas erfarenhet. Om du sa till mig för 2 år sedan, kan du driva en folkverksamhet på distans, jag skulle ha sagt att du är galen. Om du tvingar folk att gå tillbaka till kontoret, kommer de att sluta. Vi måste sätta våra egna anställdas psykiska hälsa främst.

Johan de Jong, HR VP för Verint

Vi är 45% avlägset och 55% kontor. Vi fick alla att åka hem i mars 2020 och vi hoppade aldrig över ett slag. Vi har behållit det så. Anställda frågade om när de skulle behöva gå tillbaka till kontoret och vi frågade våra anställda globalt vad de ville i en undersökning. Våra medarbetare vill ha flexibilitet. Vi kommer inte att öppna kontor och kräva att de går tillbaka, men om de vill kan de gå till ett kontor.

Dessa konversationer har redigerats och komprimerats för tydlighetens skull. Speciellt tack till Kathleen Walsh, Jamie Geller och Sasha Fyffe för att de varit de bästa hjälparna någonsin.