4 viktiga ledarskapslektioner från Southwest Airlines semesterhärdsmälta

Saker och ting gick söderut för sydväst under decemberhelgerna, eftersom flygbolaget ställde in mer än 15,000 XNUMX flygningar och strandade tusentals resenärer över hela landet.

Medan flyginställda till en början utlöstes av en stor vinterstorm, växte de exponentiellt när de väderrelaterade störningarna överväldigade Southwests föråldrade besättningsschemaläggningssystem.

Det var en fruktansvärd episod för ett företag som länge har hållits fram som förebild för andra, tack vare sin unika företagskultur och sitt obevekliga fokus på kundupplevelsen. Men det finns flera viktiga lärdomar som alla företag bör dra av Southwests semesterdebacle:

1. Stora återhämtningar kan förmörka fula misslyckanden.

Även de bästa, mest välskötta företagen är inte immuna mot misslyckanden i kundupplevelsen. Men det som gör dessa företag annorlunda är att de inser att de inte behöver resignera för att skapa en missnöjd kund (eller, ännu värre, en högljudd varumärkesbelackare) när misslyckanden inträffar.

Snarare förstår de att om de överkorrigerar på återhämtningen har de en möjlighet att skapa en mer lojal kund efter återhämtningen än de hade innan misslyckandet. Det är ett fenomen som har studerats så omfattande att det faktiskt finns en term för det – tjänsteparadox. Det är en konsekvens av hur våra hjärnor är kopplade, eftersom de minnen vi bär bort från en upplevelse till stor del formas av topparna och dalarna i mötet, tillsammans med det sista som händer oss i interaktionen.

Exceptionella återhämtningar skapar en imponerande topp i slutet av en upplevelse — det är den perfekta kombinationen av ingredienser för att skapa minne, och det är därför en verkligt stor återhämtning helt kan överskugga negativiteten i det ursprungliga misslyckandet. (För att se fenomenet i aktion, kolla in den här videon där jag beskriver min personliga erfarenhet av Den bästa serviceåterställningen... någonsin!)

Juryn är fortfarande ute på om Southwests återhämtning kommer att vara tillräckligt bra för att dra nytta av tjänsteparadoxen. Flygbolaget har sagt att det kommer att återbetala biljetter till passagerare som påverkas av avbokningarna, samt ersätta dem för extra utgifter de ådragit sig (måltider, hotellboende och marktransport). Dessutom erbjuder Southwest drabbade kunder 25,000 300 mil med frekvent flygare (värde cirka XNUMX USD för framtida resor), utan utgångsdatum eller blackout-datum.

Åtminstone en branschanalytiker som bokades på ett inställt flyg (The Points Guy's Zach Griff) har varit imponerad av Southwests återhämtning hittills, och publicerat detta tweet berömma företagets svar. Det är precis den typen av reaktioner flygbolaget behöver för att få fram från många fler av sina drabbade passagerare.

Det viktigaste för alla företag är dock helt enkelt detta: Se upplevelsemisslyckanden som en möjlighet att skapa anmärkningsvärda återhämtningar, för det är så du förvandlar besvikna kunder till nöjda.

2. Jämställ inte glamour med betydelse.

I slutändan var Southwests akilleshäl en mjukvara för schemaläggning av besättningen för åldrande besättningar som spände sig under påfrestningen av så många inställda flygningar.

Som kapten Michael Santoro, vicepresident för Southwest Airlines Pilots Association, berättade CBS News: “Stormen var katalysatorn som startade hela det här evenemanget, men det stora problemet är att vår schemaläggning av IT-infrastruktur är föråldrad och inte kan hantera de massiva avbokningar som var tvungna att hända den dagen då väderhändelsen inträffade. Du får den här snöbollseffekten där den inte kan hålla reda på var piloter är, flygvärdinnor och flygplan är.”

Southwests pilot- och flygvärdarförbund hävdar båda att dessa systemproblem inte var någon överraskning för någon i företaget. De hävdar att flygbolaget, trots upprepade vädjanden från fackföreningarna, valde att inte göra betydande avhjälpande investeringar i sin IT-infrastruktur.

Southwests vd Robert Jordan verkar nu inse det som ett misstag. I ett meddelande på juldagen till anställda erkände han behovet av att investera mer i modernisering av flygbolagets besättningsschemaläggningssystem.

Denna utmaning är inte unik för Southwest. Många företag är behäftade med åldrande äldre system som är svälta för investeringar, hålls ihop med IT-motsvarigheten till tejp. Ovilja att investera i sådana områden återspeglar en större ledningsbias, en som riktar uppmärksamhet (och pengar) till mer "glamorösa" delar av ett företag – de delar som upplevs vara mer synliga, mer spännande, mer stimulerande.

Det är faktiskt dessa typer av företags "glänsande objekt" som lättare drar till sig investeringar: ombyggnader av butiker, varumärkesinitiativ, spetsteknologiska projekt, distributionsexpansioner, sammanslagningar och förvärv. Kvar i stoftet finns finansiering för till synes mindre "sexiga" strävanden, vare sig det gäller uppfyllelseverksamhet, allmän logistik eller interna system och IT-infrastruktur.

Det är inte så att de glamorösa, livliga projekten inte är värdefulla, men de måste balanseras tillsammans med investeringar i mer "tråkiga" (men inte mindre viktiga) ansträngningar. Ofta – som Southwest upptäckte med sin mjukvara för besättningsplanering – är det i de minst glamorösa delarna av ett företag där de starkaste operativa grunderna måste skapas.

Om de väsentliga redskapen i ditt företags maskineri inte är väloljade, så planterar du frön för framtida underprestanda, om inte direkt misslyckande. Styr dina investeringsdollar därefter.

3. Att lyssna på medarbetarna är lika viktigt som att lyssna på kunderna.

Enligt Washington Post, Southwests fackföreningar hade varnat flygbolaget i flera år för att dess föråldrade system var en kritisk sårbarhetspunkt. Dessa varningar, men uppenbarligen förblev obemärkta, eftersom chefer avböjde att göra de IT-investeringar som krävdes för att lösa denna sårbarhet. Den senaste tidens händelser har tvingat fram deras hand, men inte utan att först orsaka en hel del smärta hos kunderna.

Det är oväsentligt om chefer i Southwest antingen aldrig hört dessa anställdas oro eller valt att ignorera dem. Lärdomen är densamma, oavsett: Ledare måste lyssna på sina anställda i frontlinjen och se den valkretsen som en nyckelkälla till intelligens för att forma framtida affärsbeslut och investeringstilldelningar.

Ett företags frontlinjepersonal är utan tvekan mest kunnig om de hinder som står i vägen för att leverera en konsekvent bra kundupplevelse. (När det gäller Southwest kom det i form av att piloter och flygvärdinnor slog larm över de föråldrade schemaläggningssystemen för besättningen.) Men alltför ofta faller de idéer och farhågor som frivilliga anställda lämnat för döva öron.

Voice-of-the-Customer-program är på modet i organisationer som försöker främja kundfokus, men de representerar en ofullständig lösning. De Anställdas röst är lika viktigt att fånga – och agera på.

I vissa organisationer är anställda inte blyga för att framföra sina förslag. I andra kan kulturella normer avskräcka personalen från att säga ifrån (av rädsla för vedergällning), och så i dessa miljöer är det viktigt att ledare proaktivt och synligt öppnar anställdas feedback-tapp.

Även om anställda kanske inte får det sista ordet, är det viktiga att deras input aktivt efterfrågas, eftertänksamt, kombineras med andra underrättelsekällor och i slutändan används för att driva verkställande beslutsfattande.

4. Brand equity kan hjälpa till att begränsa skadan från erfarenhetsmisslyckanden.

Mycket har skrivits om Southwests semesterproblem, med en hel del kundupplevelseexperter och managementguruer som förklarar hur svårt det kommer att vara för Southwest att återta sin forna glans. Att gå till plattityden är alltid en variation på "det tar en livstid att bygga upp ett rykte och ett ögonblick att förstöra det."

Men verkligheten är mer nyanserad än så.

Ja, Southwest hade en hemsk, hemsk, ingen bra, mycket dålig vecka. Och utan tvekan, det kommer att kosta dem både ur ett ekonomiskt och anseendeperspektiv. Men för att förstå hur ärrbildande debaclet kan vara för varumärket Southwest, kräver det ett visst sammanhang.

Låt oss komma ihåg att detta är ett flygbolag som har tjänat antingen #1 eller #2 plats i JD Powers North America Airline Satisfaction Study för elva år i rad. (2022 var Southwest det högst rankade flygbolaget i segmentet Economy/Basic Economy, baserat på JD Powers passagerarundersökningar.)

Vad det betyder är att Southwest har byggt upp en hel reservoar av kundgoodwill – eller, för att uttrycka det i marknadsföringsspråk, de har en del imponerande varumärkeskapital. Många människor har ett positivt intryck av Southwest, och flygbolaget har mer än sin andel av högljudda, passionerade varumärkesförespråkare.

Det sammanhanget är viktigt, med tanke på psykologin för hur varumärkesuppfattningar bildas och upprätthålls – delvis genom vårt (omedvetna) beroende av "bekräftelsebias". Den kognitiva fördomen leder till att vi tolkar världen omkring oss på ett sätt som bekräftar våra redan existerande föreställningar. Vi ägnar mer uppmärksamhet åt datapunkter som överensstämmer med dessa övertygelser, samtidigt som vi förbiser dem som motsäger dem.

På affärsområdet betyder det att glada, livslånga kunder kommer att sänka dig lite när problem uppstår. De kommer att vara mer förlåtande, mer villiga att se ett problem som ett isolerat misslyckande. (Särskilt skärper partiskheten åt båda håll – det gör det också svårare för företag med dåligt rykte att snabbt vända negativa kundsentiment.)

Det är av denna anledning som Southwest har en något tydligare väg framåt jämfört med lägre rankade och mindre älskade flygbolag, som Spirit, som också har upplevt betydande serviceavbrott under det senaste förflutna. När ett företag som Spirit gör sig besviken tänker folk, "Åh, där är de igen!" Vår bekräftelsefördomar ramar in ett Spirit-misslyckande som ytterligare en bekräftande datapunkt för flygbolagets dåliga rykte. Men när den mycket högre rankade Southwest har ett liknande felsteg, är det mer sannolikt att det ses av konsumenterna som en anomali snarare än ett varumärkesdefinierande ögonblick.

För att vara tydlig, älskade företag är inte immuna mot varumärkets smuts som kan utlösas av högprofilerade kundupplevelsemisslyckanden. (Om Southwest har upprepade episoder av massavbokningar, jämförbara med vad som hände i slutet av december, är det kommer flytta nålen på konsumenternas uppfattningar.) Men stark varumärkeskapital – skapad inte genom smart marknadsföring, utan genom genomgående fantastiska kundupplevelser – ger en användbar rustning för att klara sådana stormar.

Southwest, noggrant studerat i årtionden av både akademiker och företagsledare, har lärt oss mycket genom åren om hur man skapar distinkta upplevelser som gör kunder och anställda till livslånga fans. Även om det kanske inte är den plattform flygbolaget hade hoppats på, erbjuder dess senaste kamp ännu en värdefull uppsättning lärdomar för alla företag som strävar efter storhet.

Jon Picoult är författare till FRÅN IMPONERAD TILL BEVATTAD: 12 principer för att förvandla kunder och anställda till livslånga fans. Registrera dig för hans månatliga e-nyhetsbrev för kundupplevelse och ledarskap här..