BD jagar änd-till-ände försörjningskedjans synlighet

Ända sedan covid drabbade, har chefer för leveranskedjan anammat riskhantering i försörjningskedjan. Inom denna disciplin är en av de tuffaste utmaningarna hur man ska få synlighet till problem som uppstår över det utökade försörjningsnätet.

Supply Chain Chaos är den nya normen

Becton DickinsonBDX
(BD) har varit på en resa för att förbättra insynen i deras utökade leveranskedja. De kallar detta deras "n-tier" försörjningskedja. Kevin Nelson, inköpschef och senior vice president på BD, gick med på att bli intervjuad om detta ämne. Mr. Nelson påpekar att det är möjligt för ett inköpsproblem djupt i en leveranskedja att stoppa produktionen för BD. "När covid inträffade såg vi verkligen många problem med leveranskedjan. Cirka 80 % av våra störningar var resultatet av n-tiers leveransbas, inte våra Tier 1-leverantörer. Så vi hade ett mycket akut behov av att ha synlighet till vilka leverantörer runt om i världen som tillhandahåller varor, material och råmaterial till andra leverantörer.”

Med intäkter som överstiger 20 miljarder USD årligen är BD (NYSE: BDX) ett av de största globala medicinteknikföretagen i världen. BD och dess 75,000 45 anställda skickar mer än 190 miljarder enheter årligen till kunder i över XNUMX länder.

Mr. Nelson fortsatte att förklara att under COVID, "var vi, tillsammans med många andra företag i världen, bara i ett konstant brandbekämpningsläge. Endast genom denna omfattande kartläggning kan du se att det kan bero på att det finns en Tier 5-leverantör som inte kan få ut det sällsynta jordartsmetallmineralet från Kina som går in i mikroprocessorn (vi köper). Vi kunde inte se oss runt hörnet när det gäller vad som kan hända härnäst.”

Medan BD för 20 år sedan kunde driva en just-in-time försörjningskedja som hade en hög grad av tillförlitlighet, är det inte längre möjligt. "Jag tror att många människor väntar på att saker ska återgå till det normala," sa Nelson. "Vi har verkligen anammat det faktum att kaos kan vara vår framtid."

BD är ett stort företag med en mycket stor utbudsbas. BD har cirka 5000 leverantörer som levererar, komponenter och material som ingår i deras produkter. "Nu är de 5000 leverantörerna på nivå 1. Du måste förmodligen multiplicera det med 10" för att få ett antal "för nivå 2-leverantörerna. Multiplicera sedan med 10 för nivå 3." Du behöver inte gå för långt tillbaka i leverantörskedjan innan du pratar om 100-tusentals leverantörer. "Hur kan du hantera en försörjningskedja när du är helt blind?"

Det som förvärrar problemet för BD är att om de misslyckas med att leverera produkter är konsekvenserna större än att ha missnöjda kunder. Vissa av BD:s produkter är kritiska hälsoprodukter. Om de inte förlossas kan patienter dö.

Jagar N-Tier Synlighet

BD, använde en riskhanteringslösning för leveranskedjan. Men de hade inte synlighet utanför sina Tier 1-leverantörer. De gick på jakt efter en riskhanteringslösning som kunde ge dem en djupare insyn i sin utökade leveranskedja. De slutade med en lösning från Everstream.

I ett samtal med Everstreams datachef berättade chefen för denna skribent att företaget använde artificiell intelligens (AI) och Big Data för att lösa detta n-tier-problem. Företaget hade till exempel tillgång till enorma mängder handelsdata. Men jag var skeptisk. Det räcker inte att ha data; du behöver rätt typ av data! Jag kunde förstå hur handelsdata skulle göra det möjligt för lösningen att upptäcka potentiella leverantörer i den utökade leveranskedjan, men inte hur lösningen skulle veta att det var leverantörens fabrik i Xian Kina – i motsats till Tianjin – som var källan till en komponent som så småningom hamnade i en produkt. I en artikel uttryckte jag min skepsis och sa att jag trodde att använda AI för att lösa detta problem skulle leda till ett stort antal falska positiva resultat.

Mr. Nelson förklarade att han också var skeptisk. "Jag tänker inte låtsas att jag förstår exakt hur det fungerar. Men eftersom jag var skeptiker testade jag giltigheten.” Innan BD åtog sig att göra affärer med Everstream bad BD Everstream att kartlägga leveranskedjan för en produktlinje. "De kom tillbaka efter tre dagar och sa "vi har kartläggningen åt dig." Och jag sa, 'du kan inte. Det är omöjligt! Vi har jobbat med det här i fyra år. Vi kan inte få uppgifterna. Men vi kunde gå tillbaka till varje leverantör och bekräfta att detta (mappning från Everstream) var korrekt." Mr. Nelson drog snabbt slutsatsen att Everstream var minst 90 % korrekt. Och med ett så här svårt problem är det "anmärkningsvärt". Sedan dess har BD uppnått en mycket hög nivå av noggrannhet, noggrannhet betydligt över 90 %, för de produktförsörjningskedjor som de har kartlagt. Det är en noggrannhet många gånger högre än vad de uppnådde med sin gamla lösning.

Tillsammans med den andra riskhanteringsleverantören ägnade de fyra år åt att försöka kartlägga sin utökade leverantörskedja. De spenderade mycket pengar. Och ändå kom BD aldrig till en nivå av noggrannhet som de var bekväma med. Dagen efter att BD kartlade en utökad leveranskedja, skulle saker och ting börja förändras och riskkartan skulle bli allt mindre exakt.

Den andra leverantören av riskhanteringsprogramvaras metodik baserades på undersökningar. De skulle gå till en Tier 1-tillverkare och be dem att identifiera Tier 2-leverantörerna för de delar som ingår i en specifik komponent. Och sedan skulle BD gå till Tier 2-leverantörerna och be dem identifiera sina Tier 1-leverantörer (som skulle vara BD:s Tier 3-leverantörer). Och detta skulle fortsätta tills en produktförsörjningskedja kartlades. Men ju längre upp i försörjningskedjan BD kom, desto mindre incitament hade leverantörerna att delta i dessa övningar.

Även om Everstreams kartläggningar kan göras mycket snabbare än med legacyprocessen, med hundratusentals n-tier-leverantörer, har Becton Dickinson varit tvungen att prioritera vilka produktförsörjningskedjor de kartlägger. De har prioriterat att kartlägga 94 leveranskedjor som är kritiska eftersom ett sammanbrott i dessa leveranskedjor kan leda till lidande, eller till och med död, för patienter.

Fördelarna med end-to-end-försörjningsbassynlighet

BD använder synligheten på flera sätt. För det första, genom att se ett problem framför sina konkurrenter, kan de reagera snabbare på problem, förköpa och få ett större utbud av nyckelkomponenter som sannolikt kommer att vara en bristvara. Kort sagt, de har en agilityfördel gentemot sina konkurrenter.

För det andra används synlighetslösningen för att förbättra en försörjningskedjas motståndskraft. Om det bara finns en leverantör i världen som tillhandahåller en kritisk komponent, "behöver jag använda dubbel källa? Behöver jag omstrukturera mitt kontrakt med dem? Behöver jag mer lager? Alla dessa olika variabler hjälper oss att minska risken i en produktlinje." Mr. Nelson fortsatte att förklara att det finns många olika resiliensscenarier som kan köras med Everstream. Man kan fråga sig, tänk om det inträffade en jordbävning i Sydkorea? ”Du kan se att du har fyra leverantörer som kan vara oroande. Du kan kartlägga dina produktlinjer med en knapptryckning för att säga, okej, dessa leverantörer bidrar till fem BD-produkter."

För det tredje kan verktyget förbättra deras ekonomiska prognos. Verktyget kan tala om för dem hur mycket av deras intäkter som är i riskzonen om det uppstår ett fel någon gång i den utökade leveranskedjan.

Slutligen är verktyget ett säljverktyg. De visar sjukhusen deras kapacitet kring riskhantering i försörjningskedjan och hjälper de potentiella kunderna att se att riskerna med att arbeta med BD är lägre än med BD:s konkurrenter.

Teknik räcker inte

I BD-försörjningskedjan är det inköpsteamet som spelar en viktig riskhanteringsroll. Inköpschefer måste fokusera på mer än att bara spara pengar. Deras chefer har till uppgift att förbättra det totala värdet. Och det totala värdet inkluderar dimensionerna kvalitet, drivande innovation i utbudsbasen och risk.

För att åstadkomma detta svänger BD sin inköpsstrategi från enbart ett kategorifokus – kategoriansvariga som täcker exempelvis hartser eller förpackningar – till ett bredare fokus som omfattar en produktlinje. Inköpschefer måste förstå alla komponenter som utgör en produkt och de n-tierkomponenter som kan lägga till risk. "Vi vill att de ska hantera en kategori, men också ha en produktvy", förklarade Nelson. "De måste titta på hela produkten och de har alla element i den produkten optimerade."

Medan många inköpsorganisationer fortfarande är "old school, har vi svängt aggressivt in i den större bilden" där chefer ombeds att överväga hur deras aktiviteter påverkar patienten. "Ta tillbaka det till patienten. Gör det varje gång.

"Jag tror att fördelen här, och jag pratar med våra kamrater hela tiden," visar sig i våra omsättningssiffror. "Vår inköpsomsättning ligger på 4%. Det är fenomenalt! Våra kollegor har en omsättning på 12, 18 eller till och med 28 %. "Eftersom vi har ändrat vad de gör och hur de gör det, är det en mycket mer spännande och givande roll."