Från Disney till Target, Boeing, VD-pensioneringar är ett minne blott

Många ögonbryn, och frågor, väcktes i november när Disney anställde överraskande Bob Iger som dess VD, bara 11 månader efter att han överlämnade tyglarna till Bob Chapek, som i juni hade skrivit på en treårig kontraktsförlängning. Ändå ryckte axlarna mest på axlarna angående Igers ålder, 71, en indikation på att det i Magic Kingdom och därefter inte finns något magiskt tal när det gäller pensionering – eller avgångspension – och att successionsplanering för nyckelchefer blir alltmer avgörande.

Målet skapade rubriker i september när storlådan tillkännagav att den 63-årige vd:n Brian Cornell gick med på att stanna på jobbet i ytterligare tre år och företagets obligatoriska pensionsålder på 65 år höll på att gå i pension. En månad senare, larvs styrelse avstod från sin policy som kräver att ordförande och VD Jim Umpleby, 64, ska gå i pension när hans nästa födelsedag rullade runt. Det följde tidigare utgången av förinställda utgångsdatum för VD:n av MetLife (2016), 3M (2017) och Merck (2018).

Förra året, Boeing faktiskt höjde sin obligatoriska åldrande-ut ålder, till 70 från 65, som ett sätt att hålla vd David Calhoun, då 64, i pilotsätet.

Även om medelåldern för Fortune 500 VD:ar är 57, sträcker sig ett antal chefer på den välkända topplistan från 71 – Henry Scheins Stanley Bergman – till 92 – Warren Buffett i Berkshire Hathaway, vars styrelse vice ordförande, Charlie Munger, är 98.

Att gå i pension vid 65 är ute, den genomsnittliga VD-åldern är uppe

Bland S&P 500-företag (alla offentligt ägda kontra Fortune 500:s offentliga och privata företag) var medelåldern för en VD vid slutet av hans eller hennes mandatperiod 64.2 år 2021 och 62.8 år hittills 2022, medan det 2019 var 59.7 år. XNUMX, sade Cathy Anterasian, som leder VD-uppföljningstjänster i Nordamerika för ledarskapskonsultföretaget Spencer Stuart, med hänvisning till uppdaterad forskning från dess 2021 års VD Transitions rapport.

Den genomsnittliga anställningen för avgående vd:ar under samma tidsperiod var cirka 11 år, upp från nio år 2020. ”Så de stannar längre och slutar därför vid en högre ålder. Det är inte förvånande, på grund av effekterna av pandemin och [andra] kriser, där styrelser stoppade VD-uppträdandet, säger Anterasian.

Det var en gång i Amerika, verkställande direktörer och de flesta andra arbetare gick i pension vid 65 års ålder, åldern som bestämdes 1935 för att få förmåner från den nybildade Social Security Administration - tillsammans med kanske en guldklocka och broschyrer för lägenhetssamhällen i Florida. Då var dock medellivslängden vid födseln 58 för män och 62 för kvinnor.

Naturligtvis utförde människor på 1930-talet i allmänhet mer ansträngande fysiskt arbete än dagens arbetare, som också drar nytta av exponentiella framsteg inom hälsovård och medicinsk teknik som har skett under de följande decennierna.

Senast 2021, enligt senaste data från Centers for Disease Control and Prevention, vid födseln förväntades män leva 73.2 år, kvinnor till 79.1 år. Ändå var dessa siffror också lägre på grund av pandemin, med ett helt år för män och 0.8 år för kvinnor.

Kongressen, C-sviten och åldersdiskriminering

1978, när kongressen utvidgade skyddet enligt lagen om åldersdiskriminering vid anställning till privata anställda upp till 70 års ålder, gjorde den ett undantag för VD:ar och andra ledande befattningshavare, som kunde uppmanas att gå i pension så snart de fyllt 65 Det gjorde det möjligt för företag att lagligt sänka vd:ar vid 65, vilket gav styrelser och aktieägare ett styrverktyg för att bli av med ledare som underpresterade, betedde sig dåligt eller visade tecken på mental och/eller fysisk inkompetens.

VD-omsättning har alltid varit ett faktum i företagslivet, men under de senaste åren har successionsplaneringen störts. "I vår forskning sätter styrelser efterföljd av vd:n på is under kriser," sa Anterasian. Under de senaste tre globala lågkonjunkturerna har successionerna faktiskt minskat med så mycket som 30 %, sa hon. – Anledningen är att brädor i turbulenta tider söker stabilitet. Varför byta kapten på fartyget när vågorna blir hårdare och hårdare?”

På Disney har Iger sagt att han bara kommer att stanna i två år innan en efterträdare tar över.

Om det som är förflutna är prolog, kommer dagens hårda sjöar att avta och takten i vd-övergångarna bör öka under det närmaste året eller så, även om allvaret i en lågkonjunktur kommer att vara en faktor. Under tiden har dock debatten om fördelarna med att ha en obligatorisk pensionspolicy (MRP) fått draghjälp.

Brandon Cline, professor i finans vid Mississippi State University, och Adam Yore, biträdande professor i finans vid University of Missouri, var medförfattare till en artikel i Journal of Empirical Finance, undersöker MRP:er för VD:ar. När den publicerades, 2016, hade cirka 19 % av S&P 1500-företagen sådana policyer, även om de inte har uppdaterat sin databas sedan dess.

Oavsett, för- och nackdelarna med MRP kvarstår. De flesta av dem görs inte specifikt för att styrelser och aktieägare tror att det finns en viss ålder då deras VD är för gammal för att vara produktiv, sa Cline. "De gör det här för att det ger dem ett enkelt sätt att bli av med någon som underpresterar eller det finns styrningsproblem." Omvänt, som sett på Target, Caterpillar och Boeing, "kommer styrelser att vara snabba att upphäva [MRPs] om motsatsen är sant", sa Cline. "Så när du har den typen av bekymmer, det är då de är särskilt användbara."

"Hjärtat i saken är att aktieägare borde känna sina chefer bäst", sa Yore. "Om de börjar se sin chefsnedgång på grund av åldrande problem, är det en rimlig anledning att använda en MRP. Å andra sidan har vi otaliga exempel på människor som har drivit företag långt upp i sina senare åldrar, där så mycket lönsamhet förmodligen skulle ha gått förlorad om de inte gjort det. Ur det perspektivet är [MRP] bra."

ESG-hänsyn i ledarskap

Matteo Tonello, vd för ESG-forskning på The Conference Board, har också studerat VD-succession, men är mindre sansad för MRP. Hans fynd dokumenterades i en papper publicerad i september av Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

"MRP är ett minne blott," sa Tonello i ett mejl. "De var ett värdefullt verktyg i en tid då vd:ar och ledande befattningshavare brukade utöva omfattande inflytande på nominering och val av styrelseledamöter, och styrelserna var ofta sammansatta av verkställande direktörer - per definition mer benägna att bara ratificera vd-beslut", sa han . "På den tiden fungerade MRP:er som ett substitut för planering av VD:s succession."

Under de senaste två decennierna har dock företagsstyrningsmiljön förändrats dramatiskt, sa Tonello, föranledd av lagstadgade och regulatoriska reformer, ökningen av aktieägaraktivism och rättspraxis som förfinar förtroendeansvar. "I det här väldigt olika sammanhanget, och om företaget har en välfungerande styrelse som gör sitt jobb, har MRPs i allmänhet blivit onödiga", sa han.

Martin Whittaker, grundande VD på ESG-forskningsorganisationen Just Capital, sa i ett mejl att detta inte är en fråga som företaget har studerat formellt som en del av sin ESG-metodik och ranking, och medan ESG är en lins för att bedöma risker och bra företagsledning och ledarskap, det handlar inte om att sätta regler, eller att diktera hur ett företag ska agera. Mångfaldsmål och styrning är faktorer som väger in VD:ar som stannar kvar på jobbet längre, sa han, men det är också att förlora genuin erfarenhet från företagsledarskap, "vilket är välbehövligt idag", sa Whittaker.

Efter att FTX:s vd Sam Bankman-Fried, 30, gick ner i lågor, utsågs den 63-årige turnaround-specialisten John Ray att ersätta honom och övervaka kryptovalutaföretagets Chapter 11-konkursförfarande, vilket kan ta år, med Ray som kommenterade att han aldrig har gjort det. sett "ett sådant fullständigt misslyckande" av företagskontroller.

Bortsett från MRP:er är frågan om VD:s successionsplanering viktigast, exemplifierat av tumultet hos Disney, vilket resulterade i att Iger måste efterträda sin efterträdare. Den incidenten bekräftade också att VD:s prestation fortfarande är den viktigaste drivkraften för styrelser att överväga. Att bedöma prestanda blir dock mer komplicerat. VD:ar mäts av ett bredare nätverk av intressenter för att nå inte bara finansiella mål, utan en rad miljömål, sociala och styrningsmål (ESG). Om en styrelse kommer fram till att VD:n underpresterar på de olika kriterierna, sa Tonello, kan nytt ledarskap krävas.

Men det finns heller ingen anledning att dra slutsatsen att nuvarande framgångsrika VD:ar inte är de rätta ledarna för att träffa ett bredare spektrum av prestationsmått. ”Ålder är inte nödvändigtvis detsamma som konservatism och brist på innovation. Äldre vita manliga regissörer kan vara ivrig förespråkare för avancerad ESG-strategi och prestation. Man kan faktiskt säga att ESG behöver mer strikthet, starkare kopplingar till finansiell och investerarprestation, bättre integration i styrning och tillsynspraxis. Så jag antar att jag hamnar på sidan av motståndskraftiga äldre VD:ar kan vara bra eller kan vara dåliga ... det beror på VD:n, sa Whittaker.  

Och så finns det traditionella arvsordspråket, att det helt enkelt kan vara dags för det gamla gardet att kliva åt sidan för den yngre generationen. "Det är ett mycket giltigt skäl för någon att kalla det en dag", säger Jim Schleckser, grundare och chef för VD-projektet, som fostrar vd:ar på mellanmarknaden.

"Det är djupt egoistiskt att hålla sig kvar efter ditt sista säljdatum," sa han, särskilt om det finns efterföljande kandidater på plats och du är i en ålder att tänka på nästa akt. "Vid den tidpunkten har du massor av pengar, massor av tid och massor av nätverk," sa Schleckser. "Du kan gå och göra något annat och verkligen göra ett bidrag till världen."