Hur Atlassians dubbla vd-struktur har hjälpt företaget att blomstra

I denna veckoserie tar CNBC en titt på företag som tog upp den första Disruptor 50-listan, 10 år senare.

I början av mars, samarbetsmjukvarutillverkare Atlassian publicerade a blogginlägg med titeln "Atlassian står med Ukraina", som beskriver företagets planer på att stödja anställda och kunder i regionen och tillkännager att det "pausar försäljningen av all ny programvara till Ryssland."

Inlägget undertecknades av co-VDs Scott Farquhar och Mike Cannon-Brookes. De gick fram och tillbaka på innehållet och huvudpunkterna. Men Farquhar gjorde det mesta av jobbet och frigjorde Cannon-Brookes.

Det är en av många bekvämligheter med att hålla två personer i toppen av ett företag. Den atypiska strukturen har hjälpt till att driva australiensarnas 20-åriga företag in i toppskiktet av den konkurrensutsatta mjukvaruindustrin, med produkter så välkända att stora företag kan ha svårt att flytta bort.

2013 landade Atlassian på CNBC:s invigningslista Disruptor 50 privata företag som är värda att titta på, inför sin 2015 Nasdaq-debut. Aktien har stigit nästan 1,000 124 % sedan dess, jämfört med 500 % tillväxt för S&P XNUMX under samma period.

Duon har haft samma jobb på samma företag i 20 år, de föddes med en månads mellanrum, de blev föräldrar med tre månaders mellanrum, de var bästisar på varandras bröllop och de äger egendom bredvid varandra i Sydney. "Vår aktiekurs är TEAM, och så, ja, det är vad vi handlar om," sa Farquhar.

Men de är olika människor. Cannon-Brookes är en långhårig idealist som blev ägare till ett amerikanskt basketlag och försökte ta över det australiensiska energibolaget AGL Energy. Hans kommentarer är beströdda med oanständigheter. Farquhar är klockren och försiktig när han pratar. Den tidiga investeraren Rich Wong från Accel kallar Farquhar mer analytisk.

"Mike är typ den mest orimliga mannen," sa Farquhar. "'Världen borde fungera på det här sättet.' "Mike, det gör det inte än."

Farquhar och Cannon-Brookes blev vänner i slutet av 1990-talet efter att ha tagit samma kurs vid University of New South Wales. Teknikbubblan bröts runt när de tog examen, och med brist på arbetsmöjligheter bildade de ett företag. Till en början erbjöd den stöd för ett annat företags applikationsserver. Sedan ändrade den riktning och började bygga sin egen mjukvara. Den första versionen av Jira, ett verktyg för att spåra problem och projekt, dök upp 2002.

Inom ungefär fem år hade många Accel-stödda nystartade företag anammat Jira. "Det var redan standarden som du var tvungen att integrera din programvara med," sa Wong. Företaget breddade sin portfölj med lanseringen 2004 av dokumentsamarbetstjänsten Confluence och 2012 förvärvet av teammeddelandeappen HipChat. Längs vägen släppte Atlassian versioner av Jira för olika typer av arbetare.

Idag är Jira marknadsledare, överskrider sin status som Silicon Valley-älskling och går om tungviktare med årtionden av erfarenhet av försäljning till företag. Atlassian kontrollerade en större andel än något annat företag på marknaden för verktyg för mjukvaruändring, konfiguration och processhantering 2020, före Microsoft, IBM och Broadcom, enligt en uppskattning från forskaren IDC. Atlassians intäkter på marknaden växte med cirka 22 % år över år, snabbare än den övergripande kategorin, som expanderade med nästan 15 % till 4.8 miljarder USD, baserat på IDC:s data.

En del av momentumet härrör från programmerare som får prova Atlassians programvara gratis innan de betalar för det. Strategin går tillbaka till grundarna.

"Vår exponering för mjukvara började med saker som spel," sa Farquhar. "Då hade spel olika affärsmodeller. Du kan köpa dina PlayStation-enheter i krympförpackning. Om man tittar på Id-programvara, de kom ut med en shareware-modell, typ prova innan du köper. Vi tyckte att det var ett bra sätt att sälja mjukvara, för självklart vill man prova innan man köper. På SAP, det går inte att försöka. Du får se hur det ser ut, för det tar så lång tid att implementera det.” (SAP erbjuder fria försök för vissa av dess produkter.)

Atlassian var antingen den första eller mycket tidiga att sälja mjukvara med ett freemium-erbjudande, sa Farquhar och tillade att apptillverkaren för molnfildelning dropbox gjorde det mer populärt. Och i slutet av 1990-talet gav Red Hat, som IBM senare förvärvade, bort cd-skivor som innehöll dess distribution av operativsystemet Linux med öppen källkod och tillät människor att ladda ner det gratis.

Eftersom han saknade en hög med pengar från riskkapitalister under de första åtta åren, hoppade Atlassian över seden att samla en skvadron av säljare för att göra affärer. Men nu finns det några anställda som söker utvalda affärsmöjligheter, sa Farquhar.

Att fokusera mindre på att sälja hårt och mer på att leverera produkter som människor faktiskt vill använda har gett upphov till en robust finansiell profil. Atlassian åtnjuter den femte bredaste bruttomarginalen av alla 76 beståndsdelar i WisdomTree Cloud Computing Fund, kl. 83%.

Den statusen har fångat investerarnas uppmärksamhet.

"I min historia av 33 år av att göra detta har jag sett mer än en handfull företag som har försökt göra det utan en intern säljkår, eller en extern säljkår, heller. Det jag skulle säga om Atlassian är att de är mest framgångsrika på det, säger Brendan Connaughton, grundare och managing partner för Catalyst Private Wealth, som hade 91 miljoner dollar i Atlassian-aktier på i slutet av 2021, dess största position vid den tiden.

Liksom många andra molnaktier är Atlassian faktiskt inte lönsamt. Connaughton sa att Cannon-Brookes och Farquhar skulle finna det lättare att förvandla Atlassian till en verklig pengamakare än sina kamrater, tack vare dess relativt glesa säljteam.

Ett mer framträdande inslag i Atlassians organisation på 7,000 XNUMX personer är gruppen som faktiskt bygger företagets varor. Ingenjörs-, produkt- och designrapport till Cannon-Brookes. Farquhar övervakar juridiska, mänskliga resurser, ekonomi, försäljning, marknadsföring och kundsupport. "Jag är typ morföräldrarna," sa Farquhar. "Jag låter honom ta itu med raserianfallen och skriket."

När de pratar om ansvar tar de hänsyn till både kompetens och glädje. Du vill inte ha någon som är bra på att hantera en uppgift men inte gillar att göra det, och vice versa, sa Cannon-Brookes.

Marknadsföring och försäljning rapporterades till Cannon-Brookes i 15 år, och ingenjörsteknik rapporterades en gång till Farquhar. Och de har båda drivit hela företaget vid olika tidpunkter. De har gått på sabbatsår. Förra året tog Farquhar tre månaders semester till husvagn med familjen runt nordvästra Australien. "Vi fick liksom resa obehindrat," sa han. "Jag tror att andra VD:ar skulle behöva gå i pension eller sluta för att kunna ta en paus så lång."

Strukturen har bidragit till Atlassians framgång, säger Gregg Moskowitz, analytiker på Mizuho.

"Jag tror att det har hjälpt, att ha två starka chefer på toppen som ser öga mot öga, åtminstone i alla viktiga frågor," sa han. Andra teknikföretag har anställt vd:ar i par, inklusive Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP och Workday. Alphabets dotterbolag för självkörande Waymo nyligen gick co-VD-vägen.

Strategin har en blandad historia, sa Moskowitz och sa att den inte fungerade bra alls hos telefontillverkaren BlackBerry. Relationen mellan co-VDs Jim Balsillie och medgrundaren Mike Lazaridis "hade blivit kall", enligt ett konto, och de två avgick.

Vad som är annorlunda för Atlassian är att både Cannon-Brookes och Farquhar är grundare, säger Wong, Accel-investeraren. Deras kombinerade kunskap hjälper dem att röra sig snabbare, sa han.

Wong pekade på Atlassians förvärv 2017 av uppgiftshanteringsappen Trello för 384 miljoner dollar, fortfarande företagets största affär hittills. På Trello var det en chock, eftersom Atlassians Jira sågs som en konkurrent, sa Stella Garber, som drev marknadsföring på Trello då.

"Jag tror att det krävdes övertygelse från grundarna att säga," jag vet att vi kunde ha byggt det, men det skulle ta oss tid, och det skulle verkligen expandera organisationen om vi gör valet nu och betalar vad som krävs för att få förvärvet gjort,'" sa Wong.

När det finns ett problem på Cannon-Brookes gräsmatta är det hans beslut att ta. Men när det är något stort rådgör han med Farquhar, för det kommer nästan säkert att påverka dem båda. Det finns många sådana exempel i och runt företaget just nu, och det är naturligt att de delar upp saker.

"Pandemin och Ryssland och Ukraina - just nu är Sydney under översvämningar," sa Cannon-Brookes. "Sätt ihop allt, och det finns många saker du behöver ta itu med i en tillväxtaffär som inte bara är produkten."

Farquhar sa att han och Cannon-Brookes hade långa samtal om vad de skulle göra med deras team-meddelande-app Stride, som kom 2017 när Slack och Microsoft Teams tog fart.

"Det var konstigt, faktiskt, eftersom alla pratade om hur bra Slack är. Vi använde Stride internt, säger Farquhar. "Produkten var faktiskt bättre. Det där med Slack är fantastiskt. Det är faktiskt inte så bra som det vi hade. Vi var tvungna att fatta ett beslut."

I slutändan stängde Atlassian ner Stride och HipChat Cloud och sålde den immateriella egendomen till Slack. Man köpte också en andel i Slack, som steg upp i värde som Slack-aktie syntes på New York Stock Exchange 2019.

När Cannon-Brookes och Farquhar var yngre kunde de stänga kontorsdörren och prata med varandra om en kris, och för skojs skull kunde de åka mountainbike eller dricka öl tillsammans. Pandemin hindrade dem från att träffa varandra så ofta. De har blivit bra på att ansluta på Zoom, sa Farquhar.

Cannon-Brookes behöver inte massera vad han säger till Farquhar. Utan att uppmana föreställde han sig vad som skulle hända om Farquhar skulle lämna.

"Jag skulle ständigt förklara saker, som skulle kännas som att jag pratade ner till någon," sa han. "'Bra idé, men låt mig berätta vad som hände 2012."