Hur autentisk talang utnyttjar dagens "uppmärksamhetsekonomi" och klientpassion för att lyckas och växa

"Jag vet vilka mina kunder är som jag kan ringa upp och säga, 'Jag har den här galna idén'," entusiasmerade Jon Rubinstein, VD och koncernchef för Authentic Talent and Literary Management. Ett sådant uttalande kan slå rädsla i hjärtat hos många i Hollywood.

Att utnyttja dagens "uppmärksamhetsekonomi" samtidigt som man bygger långvariga relationer med kunder som Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga och Barbie Ferreira och utvecklar deras idéer är hörnstensprinciper för talang- och litterära managementföretag. Med kontor i New York och Los Angeles har Authentic även ett podcastnätverk och vad som beskrivs som en "blomstrande" produktionsverksamhet som fortsätter att växa. Företaget har funnits i 17 år.

"Om våra kunder är framgångsrika och nöjda, kommer vi alla att tjäna pengar," förklarade Rubenstein. "Jag har aldrig varit en som följt pengarna. Jag har alltid handlat om att prova nya saker”, tillade Anne Woodward, chef för Authentics kontor i Los Angeles. "Jag har alltid märkt att pengarna kommer."

Med en talanglista i hundratal är det nästan 50 man starka ledningsteamet (med sammanlagt 700 års erfarenhet) laserfokuserat på att fortsätta bygga något som är "mer än ett talanghanteringsföretag." Jag kom i kontakt med Rubinstein och Woodward för att få reda på mer.

Simon Thompson: När upptäckte du denna möjlighet att göra saker annorlunda?

Anne Woodward: Det var kanske fyra eller fem år sedan som verksamheten verkligen förändrades. Det förändrades ständigt, men eftersom sociala medier och digitala blev saker för talang, inte bara enskilda YouTube- eller TikTok-stjärnor, som kunde gå direkt till sin fanbas genom sina sociala medier, blev det en mycket större bild. Det erbjöd mer än en agent eller en gammal ledning gjorde eftersom det fanns så många plattformar.

Jon Rubinstein: När vi startade Authentic Talent handlade det alltid om hur vi ger kunderna möjlighet att uppfylla det de bryr sig om, leva sina drömmar och gå efter det de brinner för. Vår uppgift har naturligtvis varit att hålla ett öga på hur de kan göra det. På vilka sätt kan de berätta sina historier och uttrycka sig tydligast? Jag har två barn, 18 och 21, och min son har inte sett ett tv-program på vanlig tv så länge jag kan minnas. Jag brukade sätta upp ett TV-program, oavsett om det är kabel eller nätverk, och min son sa: "Jag har min telefon." Från det att han hade en telefon tittade han på YouTube eller vad som helst. Många chefer visste då att vi kanske tittade på dessa program, men våra barn, nästa generation och konsumenterna är det inte. Det är de som kommer att diktera hur det ska gå i framtiden. Vi har alltid varit medvetna om att vi så småningom kommer att gå i konkurs om vi inte kan förutse framtiden, se saker komma, hoppa ombord och försöka göra det bästa vi kan för våra kunder.

Thompson: Branschen letar alltid efter nya sätt att göra saker på men är också rädd för att prova nya saker. Folk vill ofta inte vara de första att prova något och misslyckas. Jag ska använda Quibi som ett exempel som jag har personlig erfarenhet av. När du kontaktade människor med denna idé, mötte du mycket motstånd och skepsis?

Woodward: Det är en utmärkt fråga. Jag har inte stött på det men tekniken har förändrats mycket. Jag tror att folk är intresserade av den baksidan och att vara någon som leder vägen på en plattform eller teknik. Det har nästan blivit okej att misslyckas. Quibi var där ute med några av de största slagarna i branschen, och det misslyckades. Men vet du vad? De försökte.

Rubinstein: Jag tror att en del av vårt jobb som chefer är att känna våra kunder. Det kommer att finnas några som alla är för ny teknik. Vi provar nya saker, och de är glada över dem. Jag vet vilka mina kunder är att jag kan ringa upp och säga: "Jag har en galen idé." Jag känner andra kunder som har ett lite annorlunda förhållningssätt. Vårt jobb är att känna våra kunder, försöka leda dem i en riktning och hjälpa dem att se möjligheterna men respektera var de kommer ifrån.

Thompson: Det här är ett företag, så vad är den finansiella modellen bakom detta? Detta går längre än att chefer bara tar en sänkning av sina kunders inkomster.

Rubinstein: Om våra kunder är framgångsrika och nöjda kommer vi alla att tjäna pengar. Vi tar alla på oss saker som vi inte vet om kommer att fungera eller inte, men om vi gör vårt jobb över hela linjen, är det aldrig vår uppfattning. Ibland tjänar vi inga pengar, ibland är det inga pengar inblandade, även om det är bra om det finns. Om det är ett filantropiskt projekt som ska vara spännande för uppdragsgivaren så handlar det mer om uttrycket. Pengarna kommer om du fortsätter att göra saker du brinner för och gör dem bra. Du kan aldrig förutsäga var den kommer ifrån.

Woodward: Jag håller med. Jag har aldrig följt pengarna. Jag har alltid varit med om att testa nya saker. Man gör det i mindre skala, och om det fungerar fortsätter man att växa med det. Jag har alltid märkt att pengarna kommer.

Rubinstein: Produktion är det enklaste exemplet eftersom processen att utveckla och producera TV och film är lång, långsam, och oftast slutar den inte i resultat. Som många företag producerar, utvecklar vi saker och försöker sälja dem, men hur många av dem är framgångsrika? Det är en del av det roliga med spelet. Kunden får utforska dessa processer och den kreativa visionen och försöka vara en del av något som annars inte skulle vara en produkt. Det är okej att vissa saker inte fungerar, och vi måste vara villiga att ta de chanserna med våra kunder. Om vi ​​är ovilliga så ger vi dem inte vad de vill ha.

Woodward: Vi pratar generellt om det här eftersom det inte finns någon affärsmodell för allt. Du känner av det när du går. En del av det är uppenbart, men allt är annorlunda.

Thompson: Med allt detta i åtanke, hur mäter du framgång? Om det inte alltid handlar om pengar, är det projektet eller vad som kommer efter som ett resultat?

Woodward: Det är folk som tittar på det och kommenterar det. Så länge någon tittar på det och får något av det, även när du blir trollad, så har någon tittat på det och haft starka känslor för det.

Rubinstein: Det är fantastiskt att vara en del av något där människor uppmärksammar och bryr sig. Ibland handlar det om att höra direkt från ett fan eller klienten om vad det betydde för dem. Det är fantastiskt att tjäna pengar, och det här kanske låter korkat, men jag lever för att mina kunder ska säga saker till mig som, 'Wow, jag måste göra något här som påverkar människorna, något som jag tror och kände mig bra för och som var en samarbetsprocess.'

Thompson: Många av dina podcaster och ditt växande produktionsarbete drivs av idéer som kommer internt eller från kunder. Det är dess eget ekosystem. Framåt, hur utvecklas det?

Woodward: Samarbete med andra är en del av det roliga.

Rubinstein: Det beror på klienten, situationen och vad som finns där ute. En del av de saker vi gör är unika. Vi har ett regelbundet möte där vi diskuterar idéer från hela företaget, från de nya assistenterna till de erfarna cheferna. Vem som helst kan säga något som att de läst en artikel eller hört en podcast eller att deras mormor berättade en historia för dem och fundera på hur vi kan passa in det i något som skulle vara vettigt för en klient. Har vi en författare, skådespelare eller komiker som kan köra med det? Ibland läser vi skript där vi tror att det inte fungerar, men dess kärna är fantastisk och har möjlighet, så gör lite utvecklingsarbete på det, och vi har fått det gjort.

Thompson: Du har bevisat att detta fungerar. Vad är skalningsplanen för Authentic Talent?

Woodward: Det är så mycket som förändras just nu, och så många plattformar kommer upp och saker som vi inte har utarbetat ordentligt. För mig handlar skalning om att lära sig något nytt varje dag. Du bygger vidare på det du har funnit vara framgångsrikt. Himlen är gränsen, och gör så mycket du kan hantera.

Rubinstein: Först och främst är vi ett managementföretag och det tar mycket tid och omsorg för att göra jobbet bra. Vi är inte som ett teknikföretag där vi plötsligt kan 100xZRX
vår verksamhet. Vi anställer, utvecklar och marknadsför människor som vi tycker är fantastiska och som har en utmärkt meritlista för att göra det. Vi tränar dem och hjälper dem att växa, och det fungerar. Vi har alla sett berättelser i branschen där någon kastar en miljard dollar på en idé för att det kommer att bli det bästa någonsin, och det slår inte ut. Vi är inte det företaget. Vår tillväxtprocess har skett genom kontanter. Vi går inte ut och säger: 'Låt oss få en miljon dollar från någon och anställa nya människor.'

Thompson: Vilket var projektet där du insåg att det nya sättet du gjorde saker på som företag var rätt sätt för dig?

Rubinstein: Det första exemplet jag kan komma på går långt tillbaka. Vi har sagt till våra chefer, 'Hur kan du bli mer entreprenöriell? Hur kan du skapa möjligheter för kunder? Hur kan vi vara mer anslutna och i samklang med våra kunder?' För 14 år sedan läste vi ett manus tillsammans med vår klient Vera Farmiga; vi trodde att det behövde arbete, så vi jobbade på det. Jag arbetade med henne för att ta rodret och bli regissör. Vi hittade finansiering och skådespelarna, och vi åkte till Sundance och sålde den till Sony för en bra summa pengar, men till slut såg ingen riktigt filmen, och den blev ingen stor framgång. Men processen visade mig hur det kunde vara för en begåvad person att ta makten över något de brinner för. Hon var otroligt passionerad för materialet, hade en vision för det och såg vad det kunde vara, och då var det lätt att komma bakom det. Det var då vi började säga till folk, 'Du kan göra det här. Du kan vara den personen.' Det var ett bevis för våra kunder att de kunde gå längre än vad de tidigare trodde att de kunde göra eller ha framgång med. Det är alltid spännande att se det hända.

Woodward: En sak som förändrade mitt sätt att tänka i allmänhet var House of Cards när det utvecklades på NetflixNFLX
. Så många människor sa: 'Den där platsen som skickar dig röda kuvert med filmer? Vad gör David Fincher? Att få det att komma ut och bli den här monsterframgången var så ögonöppnande, och många insåg att det förändrade saker och ting på ett stort sätt. Det fick folk att inse att man inte kan skita på dessa nya plattformar. Fincher såg att det var något och han tog tag i det. Han hade rätt, och det fick mig att inse vid den tiden att saker och ting var på väg att förändras, och du måste vara uppmärksam på den här nya tekniken och hur människor konsumerar innehåll. Frågan var då: "Hur får du som chef att få dina kunder ombord före kurvan och bli framgångsrik?"

Rubinstein: Du vill inte satsa mot dessa saker eftersom du aldrig vet vad nästa sak blir.

Thompson: Du har redan stark närvaro i New York och LA. Vill du utforska andra marknader?

Rubinstein: Jag brinner djupt för internationellt. Jag tillbringade mycket tid förra året i Sydamerika och Mexiko, vi har kunder från hela världen och arbetar för att få fler internationella talanger till USA, och vi bygger upp en hel del affärer i Asien. Oavsett om våra kunder bor här i USA, Storbritannien, Kanada, Mexiko eller var som helst, hittar vi sätt att skapa partnerskap med företag över hela världen. Dagarna då den inhemska amerikanska verksamheten var allt och allt är sedan länge förbi. Vi är nu långt bortom en koreansk show som är en hit i USA eftersom den konsumeras över hela världen. För ungefär tio år sedan fick jag den där väckarklockan på en biograf i Colombia. Multiplexet visade 14 filmer, och bara en av dem var en amerikansk film som jag kände igen. Det var en animerad film, något liknande Dumma mig, men allt annat var närproducerat. Jag kunde slå på TV:n, och det blev en repris av Lag och ordning och 100 andra shower, antingen lokalt producerade eller från Argentina, Mexiko eller Spanien. Jag tycker att det skulle vara galet att inte försöka göra det. Vi har precis börjat arbeta med en enorm mexikansk filmstjärna. För oss handlar det nu om hur vi hjälper den här killen att ta sig in på den amerikanska marknaden och vidare. Publiken är mer än redo.