Hur stora amerikanska flygbolag kan hantera förändringen i affärsresor

När pandemin drabbade världen i början av 2020, slängdes flygresorna för en slinga när människor stannade hemma och de flesta resor stannade. Under de senaste två åren har ett antal förutsägelser gjorts om återkomsten av affärsresor. Delta Airlines rapporterade nyligen att deras affärsrelaterade intäkter matchade 2019 men på lägre volym och högre priser. Dagligen kommer det mediaberättelser om anställdas återkomst till kontoret och hur olika företag har olika syn på vad det innebär.

Effekten på de största amerikanska flygbolagen kan inte underskattas. Före pandemin, affärsresor för dessa flygbolag representerade cirka 20 % av deras volym men över 50 % av deras intäkter. Med affärsresenärer som betalar tre till fyra gånger högre priser än fritidsresenärer, står de största amerikanska flygbolagen inför en stor utmaning om de strukturella förändringarna i denna typ av resor är permanenta. Här är fem sätt som flygbolagen kan behöva ändra för att lösa detta:

Flygschema

Sedan pandemin först slog till har flygbolagens tidtabeller fokuserat mer på fritidsdestinationer eftersom affärsresor var så osäkra. Nu, med ungefär 75 % av 2019 års inhemska affärsvolym tillbaka, måste stora amerikanska flygbolag tänka på rätt schemaläggningsbalans. Det är inte så att vissa rutter enbart är affärer eller bara fritidsaktiviteter, eftersom varje rutt har en del av varje. Andelen är förstås olika och för sträckor med mycket affärsresor är det ofta frekvensen som vinner resenären. Det är därför Southwest Airlines transporterar så många små affärsresenärer speciellt.

För de tre största amerikanska flygbolagen handlar frekvensen på en rutt inte bara om affärsresenärsmixen, utan också om förmågan att skapa förbindelser vid ett nav. När ett American Airlines-plan anländer till DFW-flygplatsen från Denver, är det idealiskt att det kommer att tajmas för att möta många andra flyg som ger kunderna möjlighet att ansluta till många platser. Men United Airlines resa på samma rutt skulle behöva dessa anslutningar för att ske i Denver, eftersom det är ett United-nav och DFW bara är en eker.

När mängden affärsresenärer klargörs ytterligare är det troligt att vissa frekvenser kommer att behöva släppas. Att göra detta skulle göra flygplan tillgänglig, som skulle kunna användas för att flyga andra rutter, flygbolagen skulle bara kunna minska det totala tillgångsutnyttjandet eller dra tillbaka sina minst effektiva plan. Vad som är klart är dock att ett schema som bygger på efterfrågan från affärsresenärer före pandemi inte är det schema som kommer att optimeras för den post-pandemiska världen.

Säteskonfiguration

First Class brukade vara den lyxigaste produkten som flygbolagen erbjöd. Men denna produkt bleknar snabbt, eftersom de som är villiga att betala för denna produkt i stort sett har försvunnit eller flyttat till privatflyg. De största amerikanska flygbolagen använder idag en treklassmodell, med standardbuss, premiumekonomi och businessklass. Inrikes kallar vissa fortfarande detta för First Class, men ingen förväxlar detta med hur den inrikeshytten kan jämföras med långväga internationella resor. Andelen av dessa, inte olikt själva schemat, är till stor del baserad på pre-pandemiska volymer och efterfrågan.

Premium Economy tar över som ersättare för business class, eller inhemsk första klass också. Den erbjuder mer benutrymme än vanliga bussar men inte mycket annat i de flesta fall. Men för de flesta inrikes USA-resor är denna förmån vad de flesta värdesätter och prisnivån för den exklusiva kabinen i business class är inte lika vettig. Dessutom har många blivit irriterade på att betala för inhemsk första klass och först då bett om att betala $19 eller mer för långsamt wi-fi.

För de flesta inrikesresor kommer flygbolagen sannolikt att behöva minska affären/första kabinen till förmån för premiumekonomi och förtäta standardbusskabinen ännu mer. Detta innebär att lägga till en rad eller två med fler sittplatser, och med en större andel passagerare som kommer från priskänsliga fritidsresenärer är detta vettigt. Att ändra kabinkonfigurationer är dyrt och tar tid, så flygbolagen kommer inte att göra denna förändring snabbt eller lätt. Men när efterfrågan efter pandemin blir tydlig och affärsresenärer planar ut till 80 % av 2019, kommer vissa att ta steget för att bättre matcha sina flottor till de nya efterfrågemönstren.

Försäljningsstyrka

Stora flygbolags säljstyrkor tenderar att ha två primära mål: vinna resekostnader från företag och vinna oproportionerligt stora andelar från resebyråer. Dessa team fungerar bra när de kämpar för affärer i omtvistade städer, som de som kan betjänas av flera olika flygbolagsnav. Kansas City, till exempel, skulle troligen kunna använda Dallas, Atlanta, Chicago eller Minneapolis för anslutningar där en nonstop inte är tillgänglig. Genom att erbjuda prisrabatter och kanske specialbehandling av anställda (automatisk höjning i lojalitetsprogrammet till exempel), kan ett företag i denna typ av stad välja att köra sin trafik till ett flygbolag.

Ett nav skapar fler utmaningar. Delta Airlines driver ett stort nav i Atlanta. Å ena sidan har företag i Atlanta verkligen inget annat val av flygbolag om de flyger till flera platser, eftersom Delta erbjuder flest direktflyg till de flesta destinationer. Men om ett företag har verksamhet i Atlanta och Houston kan United vara ett rimligt val eftersom de flyger direkt på den rutt som detta företag använder mest. Ett flygbolags säljkår som erbjuder betydande rabatter i sitt eget nav löper risk för betydande intäktsutspädning. Att försöka uppmuntra resebyråer att styra trafiken till flygbolag där agenten får mest betalt är ett spel som kan fungera under korta perioder men som ofta matchas av andra flygbolag och som slutar med att höja kostnaderna utan några nya intäkter.

En flygbolags avkastningschef skulle berätta att det är vanligt att ett säljteam pressar intäktshanteringsteamet att göra priser tillgängliga för sin kund som annars kanske inte skulle kunna erbjudas. Men samma chef skulle berätta att de praktiskt taget aldrig får ett samtal som ber dem att höja ett pris eftersom de kan få sin klient att betala mer. Det är problemet med de flesta flygbolagens säljstyrkor – de belönas ofta för intäkter som kanske inte ligger i flygbolagets intresse att sälja.

Lågprisflygbolag har ofta liten eller ingen säljstyrka, eftersom de säljer baserat på pris och inte fokuserar på att attrahera affärsresenärer. När stora flygbolag hanterar den strukturella förändringen av affärsresor, kommer de att behöva ompröva storleken och inriktningen på sin säljkår. Genom att göra det har de sannolikt möjlighet att spendera mindre på både människor och rabatter eftersom mängden affärsresenärer minskar. Men med mindre totala affärsresor totalt sett kan kampen om affärsresenärer i omstridda städer accelerera.

Lojalitetsprogram

Stora flygbolags lojalitetsprogram ekonomi har drivits av "road warrior" eller affärsresenären som flyger flera gånger under en månad. Med företag som reser mindre måste lojalitetsprogram omkalibreras och bredda sitt nät för att bli relevanta även för enstaka resenärer. De senaste ändringarna för att ge kreditkortsutgifter mer lika vikt som flygutgifter är ett steg i denna riktning. Det finns dock en risk på längre sikt här.

Banker har varit villiga att betala flygbolagen för poäng som banken kan utfärda för kreditkortsutgifter. Genom att göra det hoppas de få sitt kort att användas oftare eftersom användaren kan vinna gratis resor eller uppgraderingar även när de köper mat och bensin. Vad banker är villiga att betala kan minska med tiden, om de känner att strävan efter gratisresor kan förlora en del av sin attraktivitet. Eftersom fritidstrafiken inte ser samma strukturella förändring som affärsresor, är det också möjligt att bankerna tycker att deras affinitetskort blir ännu mer värdefullt.

Vad som är tydligt är dock att lojalitetsprogram, som säteskonfigurationer och flygscheman, har strukturerats och prissatts baserat på pre-pandemiska resmönster. Med fritidsresor eller till och med "bliesure"-resor (kombinerade affärs- och fritidsresor) som representerar mer av den totala passagerarvolymen, lojalitetsprogram måste anpassas.

Kostnadskontroll

Under nästan alla scenarion måste stora amerikanska flygbolag fokusera på övergripande kostnadskontroll mer än någonsin. Detta beror på att arbetskraftskostnaderna blir en högre andel av de totala kostnaderna, och lågprisflygbolagen växer i snabbare takt vilket innebär att prispressen kommer att fortsätta för de mest priskänsliga resenärerna. Det sätt de kan göra detta mest effektivt är att förenkla sina verksamheter, precis som med flygbolag, är komplikationer lika med kostnader.

Denna förenkling kan ske i deras flotta, med deras passagerarpolicy, med organisatorisk redundans och i deras relationer med affärspartners. En minskning av affärspassagerarvolymen, även om den minskade volymen betalar ännu högre priser som har skett i år, ger flygbolaget motivationen att minska kostnader som inte längre behövs eller inte längre kan subventioneras.

En strukturell förändring av affärsresandet verkar nu vara säker, eftersom företag har många anledningar att resa mindre ofta. Konsekvenserna av detta för de största amerikanska flygbolagen är betydande och kommer att påverka deras verksamhet på flera sätt. Flygbolaget som inser detta och hoppar på det kommer att få en flerårig fördel.