Hur COOK-syskonen tjänar 111 miljoner dollar per år på fryst mat

Trots att det är ett av Storbritanniens största namn inom frysta måltider (se: 1,600 90 anställda, 900 butiker och XNUMX koncessionshandlare), LAGA MAT har tagit en ödmjuk väg till toppen.

Och det har lönat sig.

Efter att ha fyllt frysarna i Mellan-Storbritannien i 25 år fortsätter syskonägarna Rosie Brown och Ed Perry att verka oberoende och vägrar att göra affärer med stormarknaderna "Big Four" och har omsatt över 100 miljoner pund (111 miljoner dollar) i årlig försäljning oavsett .

En bra prestation, med tanke på att inget av syskonen hade planerat att jobba i livsmedelsbranschen.

Deras föräldrar ägde två kaféer (som paret arbetade i som tonåringar) och ett bageri, men hade inte alltid tid att laga middag till familjen på kvällen.

För att bäst kunna navigera i detta, lagade deras mamma mat i satser så att de alltid hade hälsosam, näringsrik mat till hands i frysen. En personlig upplevelse som Ed efter fyra år som resande säljare för bageriet började se professionell potential i.

"Allt går tillbaka till våra föräldrar - och inte bara på grund av DNA:t", säger Rosie. "Ed ansåg att det måste finnas många andra människor som ville ha samma lösning, så han lämnade familjeföretaget och startade COOK."

Med vännen och kocken Dale Penfold värvad som medgrundare började Ed fundera på hur affärsmodellen skulle kunna fungera, men det fanns ingen tydlig väg till framgång.

Detta var trots allt 1997. En tid då de flesta av de "måltider" som finns i livsmedelsbutikernas frysar skröt med mer kemikalier än livsmedel på deras ingredienslistor.

"Att kalla det vi skrev en 'affärsplan' skulle vara generöst!" Ed erkänner. "Men det räckte för att övertala banken att låna oss 22 8 pund och våra föräldrar att sätta in XNUMX XNUMX pund.

"Även om vi inte hade så mycket av en plan visste vi att vi ville bli vertikalt integrerade: både att tillverka mat och sälja den genom våra egna butiker, inte stormarknaderna. Vi var tydliga med att allt handlade om husmanskost till frysen.”

Med ord i deras grundande uttalande, ville de att kunderna skulle "LAGGA MAT med samma ingredienser och tekniker som en bra kock skulle använda hemma, så att allt ser ut och smakar hemlagat".

"Vi var naiva men vi visste att vi verkade på en stor marknad och var ambitiösa för vad som kunde vara möjligt. Det är vi fortfarande!"

Ouppfyllt arbetat i en investeringsbank, skulle Rosie gå med i verksamheten tre år senare, och trodde att möjligheten att hjälpa till att bygga ett livsmedelsföretag med en positiv inverkan på världen var alldeles för bra för att missa.

Och sedan dess har verksamheten i genomsnitt ökat med 10 procent varje år.

Ändå kommer det med sina egna utmaningar att göra sin egen mat internt. De har varit tvungna att växa en tillverkningsarm i samma takt som deras försäljning, utan att någonsin kompromissa med kvaliteten.

"Det betyder att vi måste vara uppmärksamma på att inte vara för aggressiva med tillväxt. Människor gör vår mat, inte maskiner. När vi växer måste vi kunna rekrytera och utbilda människor som lagar mat med kärlek och omsorg.”

Det finns för närvarande 700 personer som arbetar i verksamhetens tre kök och totalt 1,600 XNUMX i COOK.

"Vi lyckas och växer eftersom de gör ett fantastiskt arbete", säger hon. "Om vår tillväxt överträffar vår förmåga att hitta fantastiska människor, kommer vi att ha dödat guldgåsen."

Eftersom de är rädda för att externa investeringar skulle sätta ytterligare och ohållbara mål för tillväxt, förblir de privatägda och tar gärna saker långsamt och stadigt.

"Det betyder att vi inte kommer att äventyra vår kultur, vår kvalitet och vår positiva inverkan på samhället. Det kanske inte låter sexigt ur ett riskkapitalperspektiv, och det är helt okej för oss.”

Utan alltför många kockar i köket har grundarna lärt sig att ta ett antal försiktiga men övervägda risker.

"Våra första tre butiker hade varit små utrymmen, inrättade med små budgetar", säger Rosie, "men med Sevenoaks bestämde vi oss för att göra det."

Den Kent-baserade butiken blev tillgänglig 2001, nästan femton år sedan COOK först lanserades, vilket verkade vara den perfekta tiden att ta en kalkylerad risk.

"Vi tog ett stort utrymme och spenderade fem gånger vår vanliga butiksanpassade budget", fortsätter hon. "Men den första veckan tog vi 10 XNUMX pund i försäljning – lika mycket som de andra butikerna tillsammans. Det var ögonblicket vi visste vad som kunde vara möjligt.”

Och de har inte stannat där. Förutom att öppna i många fler städer har de utökat COOKs produktsortiment till nya kategorier (inklusive ett superinnovativt vegansortiment), skapat extravaganta färdiglagade rätter som serverar en till tolv personer och lanserat ett antal restauranger -värdiga semestererbjudanden (som deras välfärds "Celebration Crown" av kalkon med sex ankbröst rullade inuti, fyllda med kryddad aprikos, ingefära och Speldhurst-slaktarkorv).

Inte för att det har varit lätt. Efter att ha överlevt ett antal finans- och livsmedelskriser under företagets 25-åriga tjänstgöring har de lärt sig många svåra läxor.

"Vi gick nästan omkull under finanskrisen 2008," erkänner Rosie. ”Vi hade lånat för mycket pengar, växt för fort och blivit helt tagna när kraschen kom och försäljningen föll från en klippa. Vi låg på knä."

Frestade att äntligen acceptera externa investeringar övervägde de sina alternativ men insåg snart att den kortsiktiga räddningsaktionen skulle smutskasta deras långsiktiga värden.

"Vi överlevde genom att utöka våra koncessioner och franchisebutiker – som inte behövde lika mycket kapital som butiker – och genom att bli verkligt experter på att hantera kontanter.

"Vår kassaflödesprognos kallades The Wiggly Line. Det var heligt och vi tillbad vid dess altare. Det är en färdighet som har tjänat oss mycket väl sedan dess.”

Nuförtiden håller de lärdomarna inte bara verksamheten stabil utan låter grundarna investera i viktiga initiativ.

"Vi har haft nästan 150 personer som gått igenom vårt RAW Talent Scheme – som hjälper människor till meningsfullt arbete efter fängelse, hemlöshet eller psykiska utmaningar – och sett hur ett bra jobb kan förändra liv. Inte bara för de människor vi anställer, utan för deras utökade familjer och, underförstått, samhället i stort.”

I somras belönades programmet med en Queen's Award for Enterprise.

Även om dessa initiativ har en kostnad, har de också åtagit sig att bli ett nettonollföretag till 2030.

”Att ta sig dit kommer inte att vara billigt. Med tanke på hur inflationen har drabbat livsmedelspriserna vi kunde vill spara pengar genom att ändra kvaliteten eller härkomsten på våra ingredienser, men det är något vi vägrar att göra.”

Istället investerar de i långsiktiga relationer med fantastiska bönder och leverantörer.

"Ingen av oss kommer att bli lyckligare om vår försäljning fördubblas, eller ens når 500 miljoner pund eller 1 miljard pund", säger Rosie.

”Tillväxt för sin egen skull är inte det som motiverar oss. Det viktiga är att visa att vi kan driva ett kommersiellt framgångsrikt företag som har en positiv inverkan på människor och planet.”