Hur man klarar sig i tillverkningen

Det finns en outtalad förväntan om att hanteringen av tillverkningen på något sätt skiljer sig från andra industrier. Du kan känna detta när du pratar med tillverkare som klagar på hur andra inte är medvetna om komplexiteten i att vara kopplad till fabriksproduktion. Du kan höra det när huvudtalare utanför tillverkningen uttalar sig om framtidens arbete eller hajpade kommentatorer skriver om digital transformation som om framtiden är ett virtuellt paradis där arbetare är fria från fysiska begränsningar. Båda parter talar som om dessa områden vore världar ifrån varandra.

Är de? Och hur länge? I vilken utsträckning är denna skillnad verklig och påverkar den förvaltningspraxis? Efter att precis ha avslutat en tvåårig studie av digital transformation inom tillverkning finner jag verkligheten överraskande men uppmuntrande.

Tillverkning skiljer sig verkligen något från alla lätta tillgångar eftersom du har att göra med produktionsbegränsningar som härrör från fysisk infrastruktur. Tre särskilda begränsningar kommer att tänka på. För det första måste material anskaffas och monteras till produkter som tenderar att vara beroende av fysisk infrastruktur som butiksgolv eller fabriker. För det andra måste material och färdiga produkter levereras i tid, vilket innebär att bygga logistikflöden längs leveranskedjor som ofta är internationella till sin natur och där förseningar i ena änden ger ännu längre förseningar i andra änden. För det tredje är försäljningen bara början på en cirkulär kedja som slutar med ansvarsfullt omhändertagande eller omfördelning av återvinningsbart eller återanvändbart material till nya produkter. Vissa av dessa begränsningar har alltid funnits där och några är av nyare ursprung.

Dessa teknikaliteter, kan man säga, gör tillverkningen komplex eftersom de är exempel på den fysiska världens bestående begränsningar. Det finns infrastruktur som behöver byggas, underhållas, och den måste också utvecklas i takt med att behoven förändras. Det skulle vara frestande att önska att dessa begränsningar försvann, men det är inte så produktivt. På gott och ont, vi lever i en fortfarande övervägande fysisk värld och många av oss gillar det.

Hur är det med att hantera personalstyrkan? Är det också en distinkt aspekt av tillverkningen? Det är här jag käbblar om var vi är. Det verkar som att man lätt har antagit att utbildning och utveckling av arbetskraft är en annan begränsning. Detta syns både i politiska kretsar, när man hör branschorganisationer och fackföreningar argumentera för sin sak, och det är verkligen ett diskussionsämne för högsta ledningen. Problemet med det antagandet är att det tar en, i teorin, flexibel resurs och sätter den i samma form som fysiska infrastrukturbegränsningar. Det är inte rätt.

I verkligheten bör arbetskraften ses som den mest flexibla resursen vi har i någon bransch. Styrkan i siffror, i det här fallet, betyder mångfald och inte bara overhead. Tillverkningen är inte annorlunda. När vi, felaktigt, talar om träning som en syssla, som en begränsning, behandlar vi den inte med den uppmärksamhet den förtjänar. Träning, för en, borde vara nästan obefintlig. Varför? För, förmodligen, vår teknik blir mer komplex. Med det i åtanke bör man förvänta sig att utbildningsbehoven minskar, eftersom teknikerna blir mer och mer automatiserade, till och med autonoma. Låt oss titta på den aspekten för en sekund.

Träning behövs bara när uppgiften är ny, inte är intuitiv och är smärtsam att utföra. Det borde finnas väldigt få sådana uppgifter tillgängliga inom tillverkning idag. Ändå är oron alltid, hur kan vi utbilda och omskola arbetare tillräckligt snabbt för att hänga med.

Tänk om det vändes? Tänk om träning var det minsta av våra bekymmer, eftersom maskingränssnitt var flytande och intuitiva, ungefär som dagens konsumentenheter, som smartphones och surfplattor är. Skulle det inte vara så, frågar du dig? Visst skulle man förvänta sig att när till och med konsumentenheter nu är lättare att använda (och inte som de ökända videospelare från förr som tog en nörd för att säkerställa att de skulle spela in ett TV-program vid rätt tidpunkt), skulle industrimaskiner ha fått ännu mer uppmärksamhet? Det är trots allt vad vårt samhälle är beroende av?

Men nej. Om du har tillbringat någon tid i fabriker eller butiksgolv verkar det motsatta vara fallet. Kontrollpanelerna kan långsamt förvandlas till webbaserade gränssnitt, även om inte alla har det. Men den grundläggande logiken verkar fortfarande vara bristfällig. De bjuder inte in arbetaren att utforska, de bjuder in användarmanualen. De kräver veckor av utbildning och arbete tillsammans med en erfaren operatör som känner till detaljerna i en viss maskin.

Lätt då att inse att ledningen inom tillverkning har varit ganska lutad mot kontroll, med betoning på övervakning, överdriven utbildning och hierarkisk tillsyn. Det är aktiviteter som andra branscher, säkerligen kontorsjobb, lämnade bakom sig för decennier sedan. Du kan inte få en kontorsanställd att dyka upp på kontoret längre, än mindre kommer du att få dem att fungera bättre genom att kontrollera varje rörelse. Den samtida arbetsplatsen går mot empati och empowerment. Hur skulle det fungera i tillverkningen? Eller är det kanske redan?

Påfallande nog de bästa tillverkarna, företag som Stanley Black & DeckerSWK
, J&J, och DMG MORI, har redan till största delen övergått till en syn på arbetskraften som sin främsta möjliggörare. Som sådan får arbetare självständighet, kan känna sig befogade med rätta, och operatörer uppmuntras att komma med förslag, till och med ändra sin arbetsprocess väsentligt om det är vettigt, och uppmanas att ta med sina egna verktyg. Detta är vad Natan Linder och jag i vår kommande bok, Augmented Lean, beskriv som en kombination av en top-down och bottom-up ledarskapsstil.

Resultatet är ledning utan att beställa folk, vilket frigör den största numeriska andelen av din arbetsstyrka att börja tänka på sig själva som uppfinnare, ledare och beslutsfattare. När detta är vanligt kommer effekten att vara djupgående och bestående. Det vi sedan kan producera kommer att överraska oss alla.

Det är därför jag känner att nästa generations tillverkningsarbetare så småningom till och med kommer att kringgå etiketten som vi så lätt, efter att managementforskaren Peter Drucker skrev om den på 1960-talet, applicerade på de flesta kontorsanställda – utan att kontrollera om de verkligen var så kunniga. Vissa av dem var det, andra inte. Vad som är säkert är att det inte är kontoret som gör människor fulla av kunskap. Kunskap är en praktisk sak, för det mesta, och idédelen har att göra med att kollidera dina idéer med andra. Fabriker kan vara bra för det.

Faktum är att kunskapsarbetare inte ens börjar beskriva den samtida produktionsarbetaren, operatören och kvalitetschefen som måste arbeta med en mängd maskiner, teknologier, gränssnitt, fysiska begränsningar, fabriker, kundförfrågningar och framväxande produktionsdata både framåt och bakåt i försörjningskedjan. Inser du att när en Stanley Black & Decker-operatör utför sin dagliga verksamhet, gör de det med medvetenhet om exakt hur mycket lager som säljs eller returneras i butiker?

Den gamla distinktionen mellan produktions- och servicearbetare är inte så relevant längre. Och det är inte så att tjänsterna tar över. Faktum är att produktionen inte försvinner, som experter ville ha det, den omfattar bara mycket mer än tidigare. Produktionsdelen av försörjningskedjan är plötsligt nyckeln till hela försörjningskedjan. Arbetarna har nu alltmer verktygen för att producera produkter mer effektivt och ännu viktigare, effektivt.

Det tragiska med hur vi utifrån kan se tillverkningsjobben är inte att vi förminskar och underskattar ansträngningen. Det är såklart tråkigt. Men det faktum att vi tenderar att missförstå vad som faktiskt händer är mer oroande på en intellektuell nivå. Jag tycker att det är något obegripligt, eftersom bevisen ligger i det fria.

Det ironiska är att onlinehandeln, som är en stor felaktig benämning, redan visar denna princip. Online detaljhandel är till största delen produktion. Detaljhandelskomponenten är helt elektronisk och handlar mest om prisstrategi. Produktionsdelen är dock fortfarande relevant, även för digitala produkter. De måste alla utformas, skräddarsys för slutanvändare och produceras. Det påpekas alldeles för ofta att kostnaden för att starta en digital verksamhet är så låg nuförtiden. Detta döljer det faktum att det kommer med en produkt som är svår, att producera den är bara ytterligare en utmaning som följer. Förutom, eftersom marknaden nu ger feedback, oavsett om du producerar en digital eller fysisk produkt, tar produktionen aldrig slut. Vi börjar tillverka saker för en slutanvändare av en, som hela tiden ändrar sig.

Att leda tillverkningsarbetare är inte annorlunda än att leda kontorsanställda. De begränsningar som ställs på sektorn ändrar inte det faktum att för att motivera anställda måste du släppa dem fria. Nu har kontorsproduktiviteten ökat kraftigt under de senaste trettio åren på grund av de miljarder som investerats i digitala produktivitetsverktyg. Föreställ dig vad som är på väg att hända när du inser att en liten del av den typen av investeringar nu går till produktivitetsverktyg för tillverkningsarbetare.

De första generationerna av digital teknik gjorde dock lite för att stärka tillverkningsarbetare. Det kan ha gett tillverkningschefer som fick ytterligare en kontrollspak. Men det levererade inte samma spakar till arbetarna. Det håller nu på att förändras. Samtida operationsplattformar i frontlinjen, drivna av mjukvaruverktyg utan kod eller lågkod, penetrerar sakta men säkert tillverkande organisationer. Vad som händer då är att makten som var koncentrerad till ledande befattningshavare och tredjepartsintegratörer av teknologisystem omfördelas över fabriksgolven och till den bredare arbetsstyrkan. Resultatet, över tid, är snabbare innovationscykler och en mer anpassningsbar industri.

Det har alltid varit ett misstag att bedöma tillverkning utifrån vilken bild av en industriell produktionsanläggning man än har i huvudet, ofta en föråldrad sådan. Jag har själv gjort mig skyldig till det. Vad vi nu behöver göra är att gå in i fabriker med nya ögon. Var dock varnad. Äldre fabriker, så kallade brownfields, ser kanske inte så innovativa ut vid första anblicken. I verkligheten är dock de förvaltningsmetoder som kan förvandla en anläggning till ett innovationsutrymme i världsklass tillgängliga utan klockorna och visslarna från glänsande, gröna fält som byggs på nytt. Tillverkningen är inte lika begränsad av gammal utrustning som av föråldrade förväntningar på branschen från de som inte arbetar med den dagligen.

Nyare digitala verktyg är, kanske chockerande, något osynliga. Det kan se ut så här: små, billiga sensorer och kameror som du kan köpa i en allmän elektronikaffär, en grundläggande server som till och med kan vara en återanvänd mainstream-dator, och ett bra abonnemang på en frontlinjedriftsplattform med tillgång till att bygga så kallade "appar" ”, det betyder små datorprogram med specialbyggda logiska arbetsflöden som kan styras via surfplattor och enkelt visas på bildskärmar. Dessa produkter från hyllan kan kombineras med spårning av mänskliga arbetsflöden eller maskinarbetsflöden, eller båda.

Slutresultatet är ofta inget annat än transformerande, men mer än så. Det är tillfredsställande eftersom det inte beror på genombrott eller massiva sänkta kostnader som du måste amortera under ett decennium. Hanteringsprincipen som får det att fungera är ännu enklare. Det kallas lita på dina arbetare.