Hur vitala gårdar undviker den stora resignationen samtidigt som de anammar distansarbete och bygger mångfald

Arbetare säger upp sig frivilligt från sina jobb i rekordmånga i det som kallas Den stora avskedsansökan. Faktum är att mer än 11 ​​miljoner arbetare lämnade sina jobb mellan april och juni 2021, enligt det amerikanska arbetsdepartementet. Många företag letar efter drivkraften bakom denna ekonomiska trend. Det finns otaliga teorier, men en av de mest rimliga förklaringarna verkar vara att människor omprövar sina prioriteringar efter att ha hanterat covid-19-pandemin i nästan två år. 

För att få en bättre förståelse för trenden och följa upp ett tidigare samtal om intressentfokuserade affärer, pratade jag med Russell Diez-Canseco, VD och koncernchef på Vital Farms, ett etiskt livsmedelsföretag baserat i Austin, Texas. Som ett Certified B Corporation sedan 2015 balanserar Vital Farms syfte med vinst genom ett engagemang för sina intressenter, som inkluderar dess anställda, nätverk av familjebönder, leverantörer, kunder, konsumenter, samhällen, miljön och dess aktieägare.  

Han betonar att det är viktigt att anamma en folk-först-kultur och hur den strategin kan hjälpa andra företag att skapa starka kontakter med sina anställda. "Det är svårt att bygga en högpresterande kultur om människor inte får sina mest grundläggande behov tillgodosedda", säger Diez-Canseco. Att lyssna på de anställdas behov och följa upp förändringar för att passa dessa behov har hjälpt företaget att utvecklas under hela pandemin.

I vårt samtal, som en del av min forskning om målstyrda affärer, diskuterar Diez-Canseco att ta till sig distansarbete och att söka efter sätt att skapa anslutning till upplevelsen, att fortsätta att främja starka relationer med Vital Farms nätverk av över 250 familjebönder, och att öka deras ansträngningar för mångfald, rättvisa och integration. 

Christopher Marquis: Hur reagerade Vital Farms först på COVID-19 och anpassade sina rutiner som företag?

Russell Diez-Canseco: Vi började som alla gjorde i mars 2020 och försökte bara göra det bästa vi kunde med den begränsade information som någon hade vid den tiden. Och efter att vi hade jobbat på distans i några månader insåg vi att många faktiskt tyckte om det, inklusive jag. 

Så vi började fråga alla vad de föredrog. Vi går aldrig in i ett konferensrum som ett ledande ledningsteam och fattar dessa beslut på uppdrag av våra besättningsmedlemmar; vi frågar dem vad de vill. Cirka 90 % av våra anställda sa att de ville ha flexibilitet – friheten att välja om de fick komma in på kontoret. Och när vi fattade det här beslutet – om vi skulle flytta bort från en kontorsmiljö permanent – ​​pratade vi med andra företag som hade erfarenhet av att arbeta på distans. Det jag konsekvent hörde var att du inte kan tänka dig att arbeta på distans som ett problem att minimera medan du väntar på att komma tillbaka till det "riktiga" arbetssättet. Du måste omfamna det fullt ut.

Det var när jag hörde denna feedback som några saker blev smärtsamt uppenbara för mig. För det första, tills vi hade åtagit oss att arbeta på distans, skulle hela upplevelsen kännas som en distraktion medan vi väntade på att komma tillbaka till kontoret. För det andra, så länge vi fortfarande budgeterade baserat på världens sätt Begagnade för att fungera skulle vi göra otillräckliga investeringar i anslutningsmöjligheter för avlägsna människor.

Och även om vi insåg att vi kunde spara pengar på fastigheter, var rådet jag fick från de med erfarenhet av en avlägsen kultur att inte tänka på de besparingarna som pengar för att sjunka till slutresultatet. Den budgeten bör nu vara din rese- och anslutningsbudget. I grund och botten, gör inte valet att arbeta på distans om pengarna. Gör det om människorna och få det att fungera så bra du kan.

Så i början av 2021 bestämde vi oss för att vi inte längre skulle ha en huvudkontorsbyggnad. Vi skulle anamma att arbeta på distans som vår "för alltid plan." Och ett intressant fenomen inträffade efter att ha arbetat på distans i tre månader. Vi insåg att vi kunde anställa folk från var som helst i landet. Det här blev en underbar möjlighet eftersom vi nu attraherar fantastiska människor som vi normalt inte skulle träffa. Faktum är att om du slår upp statistiken så var ungefär 65 % av vår besättning baserad i Austin, Texas, redan i mars 2020. Men idag är bara 33 % baserade i Austin. Så vi har engagerat oss och vi jobbar verkligen hårt för att möta allas behov. 

Markis: Kan du berätta mer om hur de olika teamen arbetar med uppkoppling? Finns det ett utrymme som dina anställda faktiskt kan gå till, eller hyr du utrymme efter behov?  

Diez-Canseco: När vi deklarerade att vi inte skulle gå tillbaka till kontoret som en plats att sitta vid ett skrivbord, skapade vi en kommitté från hela företaget för att ombilda vårt kontor som en delad arbetsplats, en samlingsplats och en festplats. Eftersom det fortfarande finns personliga behov av kreativa, samarbets-, utbildnings- och anslutningsmöjligheter och vi ville stödja det fullt ut. 

Vi håller för närvarande på att bygga om vårt kontor i Austin för att bli en delad arbetsplats. Vi har också ett litet annexutrymme som vi tillåter folk att reservera. Men i en anda av att inte ägna oss åt fastighetsbesparingarna hyr vi vanligtvis konferensrum, hotellrum eller mötesrum. Vi använder våra resurser på ett klokt sätt, men om vi behöver gå ihop så går vi ihop. Och när du har förbundit dig uppifrån och ner, från höger till vänster, att arbeta på distans som det enda sättet du ska arbeta, då kan du använda vårt tankesätt för ständiga förbättringar för att lösa problemen i samband med att arbeta på distans.

Här är ett exempel: Jag var på en konferens i höstas och en annan VD delade med sig av några metoder som de antagit för att samarbeta personligen. Han delade en väldigt enkel idé som jag älskade - och som vi har börjat experimentera med. Han sa att när du är i ett konferensrum och alla är tillsammans personligen, men en person är avlägsen, att den avlägsna personens upplevelse är helt annorlunda. De tittar på alla som pratar med varandra. De är iväg vid slutet av konferensbordet och bara tittar på hur ett rum fullt av människor engagerar sig. Han sa att ett sätt att göra det mer tillgängligt är att låta alla i konferensrummet faktiskt delta i onlinemötet från sin egen bärbara dator runt konferensbordet istället för att använda den stora skärmen på väggen. På så sätt kan du prata med personen mittemot dig och personen som är fjärrkontroll kan se ditt ansikte som om du är på ett Zoom-samtal. Det var en briljant idé, och därför letar vi hela tiden världen efter nuggets som den här för att stärka hur vi utövar en avlägsen kultur.

Markis: Vilka är tre kommentarer som du skulle ge andra VD:ar när det gäller att arbeta på distans?

Diez-Canseco: Nummer ett går tillbaka till vår intressentmodell. Du måste börja tänka på ditt folk, och inte bara på hur du kan få dem att vara produktiva. När du börjar tänka på människor som människor kan du börja ställa de rätta frågorna om deras förhoppningar och drömmar, deras önskemål och behov och deras verkliga begränsningar. För egentligen är det svårt att bygga en högpresterande kultur om människor inte får sina mest grundläggande behov tillgodosedda. 

För det andra, om du ska få arbeta på distans måste du anamma det. Du kan inte tänka på det som det vi ska sitta igenom tills vi kommer tillbaka till kontoret; du måste engagera dig fullt ut. Detta kommer att informera om hur mycket tid du behöver lägga på att investera i kreativa lösningar och på att tänka på budgetering. Vi har en person i vårt team som förmodligen spenderar en tredjedel till hälften av sin tid med att bara tänka på fjärranslutningar, planera evenemang och hitta leverantörer som kan göra saker som att undervisa en matlagningskurs. Vi försöker ta till oss alla de saker vi älskar med att vara tillsammans och hitta ett sätt att på något sätt ge lite av den upplevelsen till våra människor som bor över hela landet. Vi lär oss fortfarande, men jag tycker att det fungerar riktigt bra.

Sist, tänk inte på att arbeta med fjärrkontroll som ett sätt att spara pengar. Börja med att prata med ditt folk eftersom det i slutändan måste komma från en plats där du bryr dig om intressenter. Om det inte är det, kommer du att optimera fel saker. 

Markis: Låt oss ändra vårt fokus. Vi har tidigare pratat om ditt arbete med familjejordbruk som är dina leverantörer. Jag skulle gärna höra om vad du har gjort under COVID-19 för att förbättra dessa relationer. 

Diez-Canseco: Vi har varit mycket avsiktliga med att investera tid, pengar och energi i att vara riktigt bra partners med våra leverantörer. Och det betyder inte nödvändigtvis att man betalar dem mer än den andra killen. Det innebär ett engagemang för hållbara resultat för våra intressenter. Vi är fokuserade på att hjälpa till att säkerställa att de är ekonomiskt lönsamma. Så hur ser det ut? Tja, vi har cirka 25 personer som stödjer vårt nätverk av över 250 familjegårdar, vilket är ett förhållande mellan 10 och 25. Och dessa XNUMX personer har otaliga jobb, varav ett är att bygga en relation av ömsesidigt ansvarstagande med sina bönder. 

Separat vill vi se till att det som händer på gården uppfyller eller överträffar våra varumärkesstandarder varje dag. Men allt börjar med grunden för relationen som vi har med dem. För om allt vi gjorde var att dyka upp varje dag och försöka fånga våra bönder som gjorde något fel, eller få det att kännas som att vi alltid gav dem en lista över felkorrigeringar, då är det verkligen svårt att bygga en förtroendebaserad relation. Den primära rollen för dessa 25 personer är att stödja dem i att bli framgångsrika, att vara äkta och att skapa vänskap, allt innan de ens bestämmer sig för att de vill arbeta med oss.

Jag minns att jag läste om McDonald's University och hur de erbjuder utbildning. Deras arbetare går på utbildning innan de kan bli franchiseägare. Och så erbjuder vi också utbildning till våra blivande bönder innan de ens registrerar sig. Många av dem har inte varit fjäderfäuppfödare tidigare, och vi vill att de ska veta exakt vad de ger sig in på.

Markis: Vad har de för bakgrund om de inte redan är fjäderfäuppfödare?

Diez-Canseco: De är andra sorters bönder. Och kanske är de stöttepelarna i deras samhälle med ett åtagande att göra saker på rätt sätt. Kanske har de rätt bit mark i rätt del av landet. Och nu vill de konsolidera och omfokusera sina lantbruksspecialiteter till fjäderfä och arbeta med oss. 

Så vi pratar och erbjuder stöd under hela relationen. Som, "Hej, om du är nyfiken så låt oss lära dig mer för att se till att du vet vad du ger dig in på." Till exempel kan en av våra bönder vilja bygga en ny ladugård för att uppfylla våra företagsspecifikationer, och de har aldrig lyckats med den typen av byggprojekt förut. Sedan kommer vi att låta någon komma ut för att hålla sin hand när de arbetar med leverantörer och så vidare. Vi kommer att erbjuda extra speciell uppmärksamhet när deras första flock fåglar anländer eftersom vi vet vilka utmaningar det innebär. Det handlar mest om hur vi kan hjälpa dem och hjälpa till att svara på deras frågor. I franchisevärlden tror jag att det kallas en affärsframgångschef - någon som kommer in och säger "Här är vad vissa andra gårdar gör och de ser resultat."

Separat har vi många revisioner. Men vi använder specifikt en tredje part för att granska. Detta tar pressen på relationen mellan den som dyker upp varje vecka och bonden. Nu kan dessa två helt enkelt arbeta tillsammans för att klara revisionen, istället för att känna att de är vänner i 29 dagar, och plötsligt på dag 30 är de fiender.

Jag kan inte lova att 24 timmar om dygnet, sju dagar i veckan, vet jag exakt vad som händer. Så det bästa sättet att se till att allt fungerar som vi säger att det är, dag ut och dag in, är genom att bygga en typ av förtroendebaserad relation, ägande och engagemang mellan oss och bonden. Det är så vi ska bli framgångsrika.

Markis: Därefter skulle jag gärna höra mer om ditt företags DEI-fokus (diversity, equity, and inclusion). Varför tycker du att det är viktigt och vilka effekter har det haft? 

Diez-Canseco: Det jag har hört högt och tydligt när jag pratar om DEI är att det är en resa och att man aldrig är klar. Så jag ska inte berätta att vi har fulländat något av det här.

När jag blev vd var vi inte ett publikt bolag ännu. Styrelsen bestod främst av privata investerare. Vi har haft flera omgångar av privata investeringar genom åren och oftast när man investerar har man rätt till en styrelseplats. Så vi hade en ganska homogen styrelse av vita män, private equity, riskkapital, välmenande inflytandeinvesterare. Och deras expertområde var konsekvent förvärv av finansiella affärer. 

Så jag sa, "Det här är första gången jag någonsin varit VD, men jag tror att vi behöver lite mångfald i vår styrelse." Jag visste att detta skulle ha fördelar när det gäller att ge mer mångfald av tänkande, erfarenhet och expertis. Till exempel ville jag ha någon som kan varumärke eftersom vi är på ett märkesvaruföretag. Men ingen i vår styrelse var varumärkesexpert. Så jag visste att vi behövde en marknadsledare i vår styrelse. 

Ett gammalt ordspråk som jag växte upp med inom livsmedelsbranschen var att du vill att ditt folk ska spegla din konsument, för det är verkligen lätt att inte koppla ihop sig med konsumenternas behov om du inte kan förstå deras värld. Så hur ser det ut? Enligt min erfarenhet är majoriteten av människor som köper mat i det här landet i detaljhandeln kvinnor, så vi behövde förmodligen fler kvinnor i vår styrelse och i vårt ledningsteam. Sedan kan du spela ut den tankeprocessen över många olika element. 

Styrelsen var mycket positiv till dessa förändringar. Några av våra styrelsemedlemmar sa till och med att de skulle vara villiga att släppa sin styrelseplats om vi hittade rätt person. Så vi anlitade ett av de stora rekryteringsföretagen för att ge oss råd. De har ett verktyg som kallas en styrelsematris där man identifierar alla styrelsemedlemmar och pratar om allt de tar med sig till Vital Farms. Sedan identifierar du luckor och letar efter att fylla luckorna. Det skapade en slags go-get-lista över de typer av människor som vi kanske letar efter. Och under de senaste två åren har vi byggt våra drömmars styrelse – en styrelse som, tror jag, är två tredjedelar varierad över ras etnisk orientering och kön. Det är en otrolig bräda som presterar högt; det är motsatsen till en gummistämpelskiva. Och frågorna, uppmuntran och tänkandet är så mycket rikare på grund av det.

Markis: Vad sägs om i resten av företaget? 

Diez-Canseco: Vad är det gamla ordspråket? Om du vill gå fort, gå ensam. Men om du vill nå långt, gå tillsammans. Det fanns en snabb sak jag kunde göra eftersom det var mer i min kontroll. Jag skulle kunna ta med nya människor till mitt ledande ledningsteam. Jag skulle kunna försöka fylla toppen av tratten med mångfald. 

För över ett år sedan hade mitt ledande ledningsteam en kvinna på det, och resten av oss var vita män (jag är latinamerikansk, men jag är också vit). Idag är vi ett könsbalanserat ledarteam. Jag fyllde avsiktligt tratten, och det visade sig vara mycket möjligt att ha ett seniorlag som var könsbalanserat. I resten av organisationen går det långsammare.

Men vi har åtagit oss att investera internt i DEI och integrera dessa ämnen i vårt sätt att arbeta. Vi ringde National Diversity Council, som gav oss råd om hur vi kunde anamma mångfald som organisation. Därefter anställde vi en DEI-chef, vilket vi i efterhand borde ha gjort flera år tidigare. Men bättre sent än aldrig.

Vi behövde någon som kunde tillföra mycket energi till detta initiativ och hålla oss ansvariga internt för att göra de framsteg vi ville göra. Det finns dokumenterade mål som styr skalan från en kulturkommitté som förbättrar tillhörigheten genom att fira många unika skillnader mellan vår besättning och skapa närmare kontakter, såväl som en friskvårdskommitté som övervakar ett företags hälsoprogram fokuserat på mental, fysisk, ekonomisk och yrkesmässig hälsa. Det hela visar sig i en anda av "gå innan du springer" eller "gjort är bättre än perfekt." Vi har mycket mer att göra under de kommande åren när vi fortsätter denna resa.