INDUSTRIELL REVOLUTION "HANGOVERS" DEL I: FÖRETAGSHIERARKI

Det sägs att 1823 var en grupp elever vid Rugby School i Warwickshire, England mitt i en fotbollsmatch när en pojke vid namn William Webb Ellis bestämde sig för att bara plocka upp bollen och springa med den. Ingen stoppade honom. Faktum är att eleverna tyckte att detta var en lysande innovation för spelet, så det blev standarden – och se – rugbysporten föddes. Faktum är att Rugby World Cup-trofén fortfarande är döpt efter Ellis!

Samtidigt var den första industriella revolutionen i full gång när den första nordamerikanska järnvägen, Baltimore & Ohio, chartrades 1827. Möjligheten att transportera människor och produkter långa avstånd var en enorm innovation för industrin, men den innebar också nyskapande själva arbetets struktur.

Vi ser ofta företag med regler och strukturer som följs strikt, men ingen stannar upp för att fråga var de kommer ifrån. Dessa blir så kodifierade att man antar att de bara är det "rätta" sättet att göra saker på, oavsett om de tillför värde eller inte. Många av de kvardröjande arbetsmetoderna är "baksmälla" från den industriella revolutionen och även om de var effektiva i början, förvandlas de till en huvudvärk med arbetskulturens nuvarande riktning.

I den här serien av bloggar kommer vi att ta en ordentlig titt på var några av dessa metoder kommer ifrån i hopp om att det kommer att tillåta oss att "nyktra upp" lite och hitta en bättre väg framåt. Genom att förstå var de kommer ifrån kan vi hitta nya sätt att plocka upp bollen och springa med den och skriva om spelreglerna – börja med företagshierarkin.

PLATTA HIERARKIN

Under de senaste århundradena har hierarkiska strukturer normaliserats över arbetsplatser – stora som små, vinstdrivande och ideella. Men tanken på att ha ett ledningsteam, avdelningsdirektörer, mellanchefer och sedan arbetare på lägre nivå kom direkt från järnvägssystemet.

På grund av det geografiska avståndet mellan järnvägens huvudkontor och kunden behövde de ledningsstrukturer däremellan. Det måste finnas stationschefer, lastningsbesättningar, biljettombud och så vidare. På den tiden var detta det mest effektiva sättet att säkerställa att kundens behov tillgodoses genom att ge dem en lokal person att interagera med, men det innebar också att förväntningar och bästa praxis behövde kodifieras för kvalitet och konsekvens.

Detta var en enorm innovation i företagsstrukturen - och det både fungerade bra och skapade jobb. Inte en dålig sak! Med tiden anammade fler och fler företag dessa metoder eftersom tanken var: "Om det fungerar för järnvägarna, kommer det att fungera för oss." Och så överfördes företagshierarkin från järnvägarna till andra industrier och blev den skrivna regeln för arbetsplatsstrukturen.

Tänk nu på detta i motsats till förindustriell revolution när vi hade ett mer agrart samhälle. Ofta var du din egen chef - oavsett om du var bonde, snickare, smed, läkare - väldigt få jobb hade någon "över" dig. Och även de som gjorde det, till exempel en pedagog, hade vanligtvis bara en nivå av tillsyn där du direkt kunde interagera med beslutsfattaren, inte flera lager.

När Bill Gore grundade sitt företag Gore & Associates 1958, trodde han att hierarkiska strukturer gjorde mer skada än nytta. Till denna dag har företaget bara två "lager" - VD och alla medarbetare. På samma sätt har ett rugbylag två lager - tränaren och spelarna. Även när det finns assisterande tränare har spelare fortfarande direkt tillgång till huvudtränaren.

Det finns stora kulturella fördelar med att platta till hierarkin. Genom att tappa företagsstegen blir arbetsplatsen mer rättvis, och det ökar känslan av ägarskap bland de anställda. Men det gör också arbetet mer effektivt genom att lösa problem närmare där problemet uppstår istället för att fastna i "befälskedjan".

Detta hänger direkt ihop med konceptet vi kommer att utforska i del II — lednings- och kontrollledning. Men först, fråga dig själv: "Vilka lager av vår arbetsstruktur saktar ner saker och ting? Hur kan en tillplattad hierarki göra oss mer smidiga och produktiva?”