Är Kohls nya strategi bara en något bättre version av medelmåttig?

Förra veckan använde Kohl's sin Presentation av Investor Day att djärvt deklarera det det var inte längre ett varuhus, utan snarare en "fokuserad aktiv och avslappnad livsstilsdestination." Ledningsgruppen lade sedan fram en rad initiativ för att förverkliga den visionen och påskynda långsiktig lönsam tillväxt.

Låt mig säga på förhand – och med ett starkt skott av ödmjukhet – att jag kanske inte kan vara 100 % objektiv i analysen som följer, eftersom Kohls strategi ser skrämmande ut den som jag hjälpte till att skapa på Sears för nästan 20 år sedan, vilket, spoiler alert, blev inte riktigt som planerat.

Hur som helst, på en nivå var strategin Kohl's delade tydlig, sammanhängande och mycket rotad i en förståelse för modern detaljhandel. Även om jag inte personligen känner till Kohls ledande ledningsgrupp, är de djupt erfarna och allmänt väl ansedda. Dessutom ska de applåderas för att de uppnått sitt rörelsemarginalmål cirka två år före schemat, trots alla Covid-utmaningar.

På en annan nivå riskerar planen att bli avgjort inkrementell – vad jag ofta kallar "en något bättre version av mediokra" – snarare än att djärvt flytta dem mot att bli verkligt anmärkningsvärda – en snabbare häst, snarare än en radikalt omkonfigurerad återförsäljare som kan vända ett decennium av förluster av marknadsandelar. Det är en sak att säga "förvandling" och "återuppfinning" flera gånger under en två timmar lång presentation. Det är mycket svårare att genomföra resan till enastående. Låt oss gräva i några av detaljerna.

The Good

Bortsett från deras starka ledarskap är Kohl's välsignad med en utmärkt balansräkning och ett solidt kassaflöde. Deras stora, nästan uteslutande utanför köpcentret, fotavtryck är i allmänhet en tillgång, liksom bredden och djupet i deras kundrelationer, som kan utnyttjas för större personalisering och sortimentslokalisering. Viktigt är att många av de grundläggande företagsledningen påstår sig vara drivkrafter för framtida tillväxt inte har nått mognad – som den slutliga utrullningen av Sephora till 850 dörrar – och deras småbutiksstrategi har precis börjat.

The Bad

Trots det höga kravet på lanseringen av Sephora, de "miljontals nya kunder" den fick genom att ta tillbaka Amazon, tillägget av "ikoniska varumärken" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) och hyper-tillväxt av dess aktiva kategori, Kohls intäkter var ungefär 20 miljarder dollar 2015, var densamma 2018 (när Michelle Gass blev VD) och, med deras senaste vägledning, kan de återgå till 20 miljarder dollar för 2022. Det är en hel del springer för att i princip stå still.

Dessutom kommer allt detta mot bakgrunden av att JC Penney och Macy's (två av deras mest direkta nationella konkurrenter) har stängt över 200 butiker. Även om effekten av Covid komplicerar alla analyser, finns det än så länge få bevis för att dessa initiativ har stor nettoeffekt. Tvärtom tyder det på att Kohls fortsätter att förlora relativa marknadsandelar.

Verkligheten

När vi har flyttat från en värld av relativ knapphet till en värld med till synes obegränsat överflöd, mitten av detaljhandelsmarknaden har sakta kollapsat. Kohl's har klarat sig bättre än de flesta av sina varuhusbröder, till stor del tack vare sin position utanför köpcentret.

Ändå efter tre decennier av sektorns förlust av relativa marknadsandelar det är svårt att argumentera för en förestående, massiv omsvängning av förmögenheter. Det betyder att för att Kohl's ska växa snabbare än inflationen och bli en övertygande investering måste den få betydande, lönsamma marknadsandelar. Men faktum är att ett stort antal värdefulla kunder inte byter varumärke – och förblir lojala – om det inte finns starka skäl att göra det.

Nästan allt Kohl's lägger upp som digitala och omni-channel innovationer har redan implementerats av konkurrenter. Viktigast av allt är att dessa shoppingfunktioner snabbt blir bordsinsatser, inte skillnader, som sannolikt kommer att vinna, växa och behålla ett stort antal nya eller sällsynta kunder.

Tillägget av Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End och Eddie Bauer skriker inte precis nyhet eller innovation, och det är inte heller troligt att dessa märken är kattmynta för yngre kunder.

Kohls småbutiksstrategi är utomordentligt förnuftig, men den påstådda framgången för den enda pilotplatsen garanterar knappast en utrullning i meningsfull skala. Och den intäktspotential som nämns tyder på att detta är lika mycket ett defensivt drag som ett som kommer att flytta ratten på lång sikt.

Sammanfattningsvis blir jag påmind om historien jag berättar i min bok om vad en av mina direktrapporter sa till mig efter att vår styrelse godkände strategin att förvandla Sears till "en livsstilsdestination för aktiva familjer" redan 2003. Och jag parafraserar här: "Jag känner inte att vi fick stöd för att en strategi faktiskt ska vinna. Vi fick bara stöd för en strategi för att suga mindre.”

Som är sant i många saker, är bättre inte nödvändigtvis detsamma som bra. Och det kan ofta inte vara anmärkningsvärt.