Är Patagonien slutspelet för vinster i en värld av klimatförändringar?

Många varumärken anpassar vinst till syfte, men Patagonias beslut i september att omvandla sin vinstdrivande verksamhet till en där all vinst strömmar till kampen mot klimatförändringarna är det mest komplexa steget hittills av ett USA-baserat företag inom området hållbarhet kapitalism. Är det en modell för andra företag att driva i framtiden?

För det familjegrundade företaget är det på något sätt en naturlig utveckling. Patagonien har länge varit i spetsen för ansvarsfulla affärsmetoder. Så långt tillbaka som 1985 distribuerade Patagonien delar av sin vinst till miljön, via en "Jordskatt. "

Det är långt ifrån det enda välkända amerikanska varumärket som är strukturerat på ett sätt som gör att vinster kan doneras till välgörande ändamål. Newman's Own, matmärket som grundades av Hollywood-ikonen Paul Newman, är kanske det mest välbekanta. Sedan 1982 har Newman's Own gett 100 % av vinsten till välgörenhet, nu totalt en halv miljard dollar i bidrag. Men den verksamheten, med en ren ideell struktur, var mer en "första generationens" modell för hållbart företagande, säger Tensie Whelan, grundare av NYU Stern Center for Sustainable Business. "Patagonia-modellen är lite mer sofistikerad." 

En affärsmodell redan i Europa

Men medan Patagonia skapade rubriker i USA för att vara ett nytt äktenskap mellan kapitalism och välgörenhet, används liknande företagsstrukturer redan med flera stora familjekontrollerade europeiska företag, från Carlsberg till Ikea och Novo Nordisk. "Inget nytt i den här modellen", säger Morten Bennedsen, professor i familjeföretag vid INSEAD och akademisk chef för Wendel International Center for Family Enterprise.

Även i USA har ett av de mest ikoniska detaljhandelsvarumärkena länge haft en nummer 1 aktieägare som ägnas åt välgörande ändamål och designad av familjens grundare: Hershey's.

"Det är en modell som är attraktiv för familjeföretag som inte vill fortsätta som klassiska familjeföretag och vill ha den långsiktiga stabiliteten och den ökade professionalisering som följer med företagsstiftelser, säger Bennedsen. Det är ofta mycket attraktivt också ur ett företagsskatteperspektiv, vilket har uppmärksammats av både Ikea och Patagonias affärsmodeller. "Det är en annan drivkraft för det här," sa han.

Hundra procent av Patagoniens vinster är nu förpliktade till dess nya ideella Holdfast Collective - som äger alla bolagets aktier utan rösträtt (98% av den totala aktien). En taleskvinna för Patagonien sa att flytten klargör att det är möjligt att "göra gott för människor och planet och fortfarande vara ett framgångsrikt företag."

"Oursäktligt vinstdrivande"

Patagonias VD gick vidare i en septemberintervju med CNBC:s "Squawk Box", och avfärdade alla idéer om att denna förändring kommer att leda till att den fokuserar mindre på att slå konkurrenterna. "Vad folk misslyckas med att förstå om Patagonien, både det förflutna och framtiden, är att vi inte är ursäktande en vinstdrivande verksamhet, och vi är extremt konkurrenskraftiga," sa Ryan Gellert. "Vi konkurrerar aggressivt med alla andra företag i vårt utrymme. Jag tror inte att vi har tappat den instinkten, sa han. "Det här misslyckas om vi inte fortsätter att driva ett konkurrenskraftigt företag."

"Hur vi bygger våra produkter, hur vi säljer dem, och sedan målet att frigöra värde för att hjälpa miljön ... anpassningen av dessa mål går förlorad om historien inte inser att Patagonia är ett vinstdrivande företag med dess vinster som frigörs för att hjälpa miljön, säger taleskvinnan. "Det är en viktig skillnad." 

Det finns mindre extrema alternativ för värderingsdrivna grundare än de vägar som valts av Yvon Chouinard och Paul Newman. "De flesta grundare gillar att behålla kontrollen och ha vinstsyfte (mindre altruistiska) känslor," sa Whelan. 

B-Corp-status, anställdas ägande och ömsesidiga organisationer och kooperativ är alla modeller som tillåter mer fokus på att skapa intressentvärde, förutom aktieägarvärde.

"Vi ser en betydande tillväxt i dessa alternativa modeller," sade Whelan.

Verkligen, Sedan 2011 antalet B-kårer har stadigt ökat och det totala antalet har nyligen toppat fem tusen. 

För sin del kommer Patagonia som företag att förbli oförändrat när det gäller den dagliga verksamheten, men alla dess vinster (efter att ha återinvesterat i företaget, betalat anställda, etc.) kommer att överlämnas till Holdfast Collective för att bekämpa klimatförändringar, en årlig vinstström som uppskattas till cirka 100 miljoner dollar per år.

"Det här var en process som inte liknar någon jag någonsin varit en del av tidigare", säger Greg Curtis, verkställande direktör för Holdfast Collective. ”Det började egentligen med vad som kommer att hända på lång sikt med företaget, så att syftet inte förändras framöver. Vi vill erkänna naturliga livslängder ... Vad betyder detta egentligen för kapitalismen? Vad motiverar människor egentligen – är det vinst, är det syfte?” 

Jennifer Pendergast, verkställande direktör för John L. Ward Center for Family Enterprises vid Northwestern Universitys Kellogg School of Management, sa att Patagonia-beslutet kan fungera som en förebild för andra familjeföretag, precis som Giving Pledge, skapad av Warren Buffet, och Bill och Melinda Gates, fick många miljardärer att tänka om hur de donerar sin rikedom. – Som sagt, det är inte så mycket den specifika formen som används som är ovanlig. Det är mer deras nivå av generositet, säger Pendergast. ”Det är inte så svårt att skapa en ideell organisation för att acceptera aktier. Det är svårt att få en familj att gå med på att förneka framtida rikedomar till förmån för en värdig sak.”

Långsiktig friktion mellan syfte och kapitalism

Den nya strukturen lämnar öppna långsiktiga frågor om integrationen av vinster och syfte. Istället för att ha ett vinstdrivande företag som bestämmer på årsbasis hur mycket och hur en del av dess vinster som kommer att gå till välgörenhetsverksamhet, kodifierar strukturen för Patagonian Purpose Trust och Holdfast Collective åtagandet. "I vår modell har den enhet som får det ekonomiska värdet inte en röst, och den enhet som har rösten får väldigt lite ekonomiskt värde. Det finns inget incitament för Patagonien att någonsin fatta ett beslut som inte är i linje med att säkerställa syftet med företaget framöver, säger Curtis.

Men när grundaren och hans familj inte längre har kontroll över Patagonien kommer det att bli frågan om hur styrelsen för vinstdrivande verksamheten väljs ut och sköts. "Det kommer att utvecklas, styrelsen, och just nu är det familjen och dess närmaste rådgivare," sa Gellert. Men han tillade att inget bättre alternativ dök upp under en flerårig process för att välja det bästa alternativet för verksamhetens framtid. Företaget tittade på ett offentligt erbjudande, eller att sälja andelar till investerare, "men vi skulle ha tappat kontrollen", sa han. "Vi hade väldigt lite förtroende vid möten med en hel del investerare att integriteten skulle skyddas."

Även om den här strukturen kan vara ett alternativ för både familjeföretag och icke-familjekontrollerade företag, sa Bennedsen att den fungerar särskilt bra för familjeföretagare som inte vill flytta över företagen inom familjen och inte vill gå till börs eller sälja det gamla företaget. .   

Men förvänta dig att drivkraften mellan vinster och syfte kommer att bestå i alla företagsföretag.

"Spänningen mellan tillväxt och miljöpåverkan är en vi känner väl," sa Curtis. "Vi skulle strunta i vårt engagemang för ansvarsfull tillväxt om vi bara maximerade försäljningen i syfte att ge bort mer pengar. Vidare är det viktigt att motstå antagandet att vårt värde kommer från pengarna vi ger bort. Vi tänker inte på det så, säger han. "Vårt värde kommer från att vara en vinstdrivande verksamhet och en Benefit Corporation."

"Utmaningen för hans [Chouinards] familj kommer att ligga i senare generationer," sa Pendergast. "De kommer att behöva bestämma vem som kommer att vara förvaltare av aktierna som innehas av den ideella organisationen som kommer att avgöra hur den ideella organisationen använder intäkterna de får från Patagonien. Det är lätt nu eftersom det verkar som om han och hans familj är i linje med sina mål. Längre på vägen kan det vara svårare.”

"Ibland finns det vissa spänningar," sa Gellert i sin CNBC-intervju. "Men standarden för Patagonien är syfte. Patagonien behöver kapacitet och vinst, att ta hand om sina människor, att expandera, för att hålla leverantörskedjan i rörelse, och det är allt ett viktigt lager, men vi vill att det ska bli bättre och fortsätta att vara innovativt.”

Detaljhandelsföretag och deras varor är fulla av berättelser om de entusiastiska bönderna som plockade bönorna för den dyra cappuccinon och hållbarheten hos en viss påse, vilket allt hjälper konsumenten att känna sig mindre som en ren konsument och mer som en medveten köpare vars val gör skillnad. Men det finns en rimlig cynism och altruismtrötthet som svar på företagets hållbarhetsvarumärke. Ändå är "mycket av Patagonia-modellen repeterbar", sa Whelan.

Företaget är redan ett B Corp, har varit ledande inom hållbarhetspraxis i frågor inklusive dess arbetsstyrka och miljöavtryck, och byggt ett framgångsrikt varumärke samtidigt som de upprätthåller dessa värderingar. "Det faktum att det kunde bli och upprätthålla ett företag på 3 miljarder dollar är ett bevis på affärsvärdet av hållbarhet och potentialen hos intressentkapitalismen att vara ekonomiskt bärkraftig," sa Whelan. "Att ge bort" av företaget kan vara en anomali, men den hållbara och ansvarsfulla affärsmodellen är en som vi redan ser replikeras."

"Idén att förbinda sig till ESG-mål och samtidigt göra vinst är inte längre en paradox", sa Bennedsen.