Bör Nordstrom gå med i Retails Spin-Out-frenzy?

Allt började för nästan ett år sedan med nyheten att Saks funderade på att spinna ut sin e-handelsverksamhet från sin gamla tegel-och-murbruksverksamhet. Och när aktiemarknaden steg allt högre – och digitalt infödda älsklingar som Warby Parker och Allbirds blev börsnoterade till (förmodligen) skummande värderingar – Macy's
M
, och Kohls sades alla överväga liknande drag. Det ryktades till och med att Neiman Marcus, Saks ärkefiende, skulle utvärdera en 3-vägsdelning som involverade dess Neiman Marcus-butiker, Bergdorf Goodman-divisionen och onlineverksamhet.

Nu, i en vändning till den framväxande "unlocking shareholder value"-spelboken, meddelade Nordstrom att man utvärderade en spin-out sitt lågpris Nordstrom
JWN
Rackaffär. Även om dessa helt klart är mycket lönsamma åtgärder för Alix Partners (i synnerhet) och investeringsbanker och transaktionsadvokater (mer allmänt), verkar det rimligt att fråga sig om denna frenesi är meningsfull för kunder och investerare?

Uppfattningen att e-handel och fysiska butiker är separata verksamheter är helt klart galen och strular i ansiktet av allt vi har lärt oss om butiksbeteende under de senaste två decennierna. Eftersom jag mer eller mindre har gjort karriär på att döda just den här draken, lämnar jag nyfikna läsare att söka mer om detta ämne (även om här är en teaser). Men för att det räcka med att säga att sådana ansträngningar till stor del drar fördel av ett fel i börsmatrisen och en grundläggande missuppfattning om hur modern detaljhandel faktiskt fungerar. De gör precis ingenting för kunderna och lägger till onödiga kostnader och bedrövande komplexitet (t.ex. Saks-splittringen innebär enligt uppgift cirka 340 tjänsteavtal mellan företag).

Nordstroms potentiella handling, även om den är lika till nominellt värde, är lite mer intressant och nyanserad. På en nivå är det få saker som gör mer för att vinna, växa och behålla kunder än en anmärkningsvärt kraftfull varumärkeshistoria. I det ljuset verkar idén att Nordstrom Rack kan fungera oberoende av moderskeppet lika fånig som Coke som tillkännager att Diet Coke spinner ut. Mindre abstrakt drar lågprisdivisionen fördel av att utnyttja Nordstroms företagsinfrastruktur och resulterande stordrifts- och räckviddsfördelar inom nyckelområden som försörjningskedja, marknadsföring, informationsteknologi, produktförsörjning och liknande. Viktigt är att ledningen också har gjort en stor sak av hur Rack-divisionen hjälper till att förvärva yngre och generellt mer priskänsliga prisköpare så småningom att många av dem "examinerar" till Nordstroms fullprisverksamhet.

Denna portföljstrategi för att bygga andelar i plånboken med kunder med högt livstidsvärde är, i grunden, i grunden sund – och man kan lätt föreställa sig de betydande kundinsiktsfördelarna som kan erhållas. Dessutom, på grund av ledningens historiska förtroende för formatens komplementaritet, placerar Nordstrom ofta Rack-butiker i närheten av sina varuhus där det åtminstone i teorin kan maximera den lokala marknadens prestanda. Faktum är att företaget vid flera tillfällen under det senaste året gjorde en stor poäng av att lyfta fram hur racket var en viktig del av en "integrerad strategi." Så riktningsvändningen är mer än lite nyfiken.

Förvisso har Nordstroms senaste framträdande varit avgjort svagt. En del av detta beror på det övergripande varumärkets relativa mognad; en del av det beror helt klart på covid-motvind, men mycket kan kopplas till hur Rack har gått från att vara flygbränsle för nya butiksöppningar och försäljningstillväxt i samma butik till att nu verka som den svagaste stjärnan i konstellationen. Med tanke på den fortsatta volatiliteten i detaljhandelsutgifterna och finansmarknadernas uppenbara oändliga aptit på finansiell teknik gör ledningen klokt i att överväga olika strategiska alternativ. Och med Racks (för det mesta) olika kärnkundsegment och produktmix är det lite lättare att föreställa sig hur det skulle kunna fungera som en fristående enhet.

Men låt oss vara tydliga: Rackets kamp har nästan allt att göra med utmanande marknadsförhållanden och överexpansionen av "faux clearance"-format som skapade en dynamik av för mycket kapacitet och för lite bra varor som jagade en kundbas som ofta "handlar" ner” till mer överkomliga och bekvämare alternativ (TJ Maxx, Marshall's et al). Det strategiska svaret på denna uppsättning problem är att Nordstroms portfölj blir tydligare differentierad, fokuserad och samordnad. Samtidigt måste företaget bättre utnyttja kundinsikten och sitt leverantörsnätverk för att mer exakt rikta sina erbjudanden för att leverera maximal kundrelevans och anmärkningsvärdhet.

Att snurra ut Nordstrom Rack kan svalka strålarna från aktivistinvesterare, samla in några nödvändiga pengar och kanta fickorna på Nordstroms rådgivare. Men det är svårt att se hur en annan uppsättning ägare eller kapitalstruktur ger någon verklig synergi eller bättre kundvärde. Om Rack frodas utanför Nordstroms företagsparaply kommer det antingen att vara ett misslyckande med ledningens agerande eller den olyckliga övergången till Wall Street nonsens.