De 8 adaptiva färdigheterna som kan säkra tillverkningens framtid

Över två miljoner — det är hur många tillverkningsjobb som förväntas vara obesatta till 2030 om inte företag agerar nu för att minska kompetensgapet. Det är ett enormt (och växande) antal och, föga förvånande, en högsta prioritet för branschen.

Enligt en ny rapport av Manufacturing Institute, i samarbete med Ernst & Young LLP, oroar 65 % av tillverkningsledarna att de färdigheter som behövs för tillverkningsjobb förändras snabbare än deras arbetsstyrkas kapacitet. Samtidigt sa 82 % att de letar efter innovativa sätt att investera i sina medarbetares karriärer och 60 % av ledarna skapar eller utökar sina interna utbildningsprogram för att lösa kompetensbristen.

Men trots den utbredda medvetenheten om frågans omfattning och brådska, gör tillverkande företag faktiskt tillräckligt för att ta itu med kompetensgapet? Det korta svaret är nej - eller åtminstone inte ännu.

Orsak och verkan

Anledningen är förstås att det inte är lätt! Själva karaktären av kompetensgapet är att orsakerna är både varierande och utvecklande, vilket gör det svårt för företag att ta sig före kurvan.

Till exempel, å ena sidan digitaliserar tekniken snabbt nästan alla tillverkningsjobb, vilket kräver förbättrad kapacitet hos personalen från verkstadsgolvet till C-suiten. Samtidigt undviker fler medarbetare konsekventa, uppgiftsorienterade roller till förmån för flexibilitet, erfarenheter och känslan av att göra skillnad. Allt detta händer medan industrin själv övergår från att vara en värld av massproduktion och kostnadsoptimering till en värld av massanpassning och affärsmodell tillval.

Effekterna av dessa faktorer är lika långtgående och nyckfulla, vilket kräver att tillverkarna i grunden förändrar hur de rekryterar, behåller och omskolar sin talang. Dagarna för att hitta den exakta tekniska kompetensen för ett visst jobb är förbi, som en rörmontör, en maskinist eller en elektriker. Istället måste företagen nu fokusera på vad Manufacturing Institutes rapport benämner "adaptiva färdigheter" - det vill säga arbetare med förmågan att utveckla sina förmågor i linje med den skiftande karaktären av deras roll.

Anpassa sig eller dö?

Talande nog fanns det nästan universell enighet bland de ledare som deltog i studien om att att se och ta itu med kompetensgapet genom linsen av adaptiva färdigheter kommer att vara avgörande för att bygga en framgångsrik tillverkningssektor i framtiden.

I synnerhet pekar forskningen på åtta adaptiva färdigheter som sannolikt kommer att vara hjärtat av morgondagens arbetsstyrka. Och medan de första fem är relevanta inom flera sektorer, är de tre sista (nummer 6., 7. och 8. nedan) av särskild betydelse för tillverkarna.

1. Analytisk skarpsinne – använda data och teknik för att fatta bättre beslut, lösa problem och förbättra kvalitet och produktivitet
2. Affärsmannaskap – förstå affärsmål och ta en bredare syn på hur processer kan förbättras för att uppnå dem
3. Kreativa resonemang – ta itu med problem med innovativa idéer och lösningar
4. Att lära sig agility – att vara en kontinuerlig inlärning, maximera utbildnings- och utvecklingsmöjligheter i takt med att kraven på arbetsplatsen utvecklas
5. Motståndskraft – snabbt återhämta sig från motgångar och hantera oklarheter
6. Röda orsaksanalys – identifiera de underliggande förhållandena som skapar problem med en maskin eller system
7. Social och emotionell intelligens – effektivt hantera mellanmänskliga relationer genom att ta hänsyn till sammanhanget
8. Systemtänkande – se bortom en enda uppgift eller funktion för att ta ansvar för hela systemets framgång

Steg på

När det gäller hur tillverkningsföretag går tillväga för att aktivera dessa adaptiva färdigheter i sin arbetsstyrka, finns det några tydliga steg som ledare kan ta nu.

Den första är att sätta tonen för en anpassningsbar företagsomfattande kultur baserad på engagemang, samarbete och egenmakt. En adaptiv kultur erkänner och belönar människor som talar med idéer och uppmuntrar användningen av försök och misstag för att driva förbättringar och tillväxt.

Samma adaptiva kultur måste också översättas till en personalstrategi, så att företag kan se bortom traditionella färdigheter och bakgrunder för att istället anställa från en bredare pool av talang. Individer som tidigare kanske har gått vilse mot sådana som Silicon Valley kan lockas in i en modern, digitaliserad tillverkningsindustri – men bara om företagen är djärva nog att använda rätt marknadsföring och medarbetarvärde.

Denna nya generation av arbetstagare måste också behållas när de utvecklas, vilket innebär att skapa karriärvägar som ger tydlig synlighet av de förmågor som behövs för att röra sig längs dem. Avgörande är att arbetare måste kunna ta kontroll över sin egen resa och bedöma var de befinner sig i förhållande till nödvändig kompetens för de roller de vill ha. De bör då stödjas med utbildnings- och utvecklingsmöjligheter för att komma vidare och få mer tillfredsställelse av sitt arbete.

Och slutligen bör tillverkare sträva efter att övergå till en mer individualiserad lärmiljö. Just nu tenderar lärandet att vara 70 % upplevelsebaserat, 20 % mentorskap och 10 % klassrumsbaserat. Men kan ett företags erfarenhetsmässiga komponent faktiskt omfatta mer jobbrotation, skuggning eller till och med förstärkt verklighetsinlärning? Kan mentorskap innefatta flergenerationsteam eller omvända relationer där nuvarande anställda lär sig nya idéer och tillvägagångssätt från yngre, nyare? Och skulle klassrumsinlärning vara mer engagerande om det innehöll uppslukande och gamifierade upplevelser – antingen personligen eller virtuellt? För företag är det viktigt att svara på dessa frågor utifrån de individuella behoven hos deras personal.

En plattform för framgång

Oavsett vilka steg enskilda tillverkare väljer att ta för att komma till rätta med kompetensbristen, är det viktigaste att de centrerar alla åtgärder kring denna omarbetade syn på sin talang.

Oavsett om det är en långtidsanställd eller nyrekryterad, är anpassningsförmåga i allt högre grad nyckeln till varje tillverkningsarbetares framgång — från att maximera teknologier som dataanalys, artificiell intelligens och maskininlärning till att skapa nya "som en tjänst" affärsmodeller och begränsa effekten av utbudet kedjestörningar i en oförutsägbar värld.

Det är bara sju år kvar till 2030 och mycket måste göras om den 2.1 miljoner förutsägelsen ska visa sig vara felaktig. Men lägg den rätta plattformen för adaptiva färdigheter nu och tillverkarna kommer att göra mycket mer än att bara tänka på klyftan. De kommer att skapa en verkligt moderniserad arbetsstyrka som kan driva dem framåt långt in i framtiden.

Åsikterna som återspeglas i den här artikeln är författarens åsikter och återspeglar inte nödvändigtvis åsikterna från Ernst & Young LLP eller andra medlemmar i den globala EY-organisationen.