Pandemin har förändrat Supply Chain Management-yrket för alltid

Det är vanligt att förståsigpåare ser framåt och förutsäger hur en bransch eller yrke kommer att förändras. Ibland kan det vara mer insiktsfullt att se bakåt och notera de chanser som har inträffat under de senaste åren. Förändringarna i yrket supply chain management är dramatiska.

För det första var termen "försörjningskedjan" inte allmänt använd före COVID. Om en professionell sa att de arbetade med supply chain management, måste de förklara vad det betydde. Inte längre. Men nu har termen, även om den är allestädes närvarande, blivit något av en ursäkt. Om du går in i en butik och letar efter något, och det inte finns där, kan handlare skylla det på leveranskedjan oavsett den verkliga orsaken.

För det andra fanns det massiv ekonomisk stimulans från nationer över hela världen som användes för att hindra världen från att hamna i depression. Detta fungerade. Men det förändrade också förhållandet mellan arbete och kapital. Kort sagt, arbetare har fler valmöjligheter. Det är svårare att hitta och behålla arbetstagare. Resultatet är att i stället för att vara så enskilt fokuserade på arbetseffektivisering, måste företag överväga moral. I exempelvis lager är en lösning arbetsledning. Arbetsledningssystem delar upp arbetet i mycket detaljerade aktiviteter, sätter upp mål för att utföra dessa uppgifter under en viss tidsperiod och mäter hur arbetarna klarar sig mot tidsstandarderna under dagen. Dessa lösningar visade sig öka produktiviteten avsevärt. Men nu pratar leverantörer av lagerhanteringslösningar om gamification – hur kan en applikation göra arbetet roligt för arbetare?

Trenden mot automatisering har aldrig försvunnit. Men svårigheten att hitta arbetare har blivit en stor utmaning på många fabriker och lager. Den redan snabbt växande marknaden för lagerrobotar och flexibel fabriksautomation har blivit överladdad som ett resultat.

För det tredje, alla avbrott i covid-försörjningen tog hem behovet av bättre riskhantering i försörjningskedjan. Riskhantering hade varit en hård försäljning. Multinationella företag visste att händelser kunde inträffa som kunde kosta dem tiotals eller hundratals miljoner dollar. Men dessa händelser var inte förutsägbara – de kan hända, de kanske inte. Och många enskilda händelser som kunde inträffa var så sällsynta att de kallades "svarta svanhändelser". Resultatet av detta är att företag inte kunde beräkna en avkastning på investeringen på att förbättra dessa förmågor. Många företag investerar alltså inte i denna teknik. Företag anammar vanligtvis förbättrad riskhantering i försörjningskedjan efter en katastrof – efter att hästen redan hade flytt från den brinnande ladugården. Till exempel anammade bilindustrin riskhantering efter kärnkraftskatastrofen i Fukushima. COVID var ett evenemang i Fukushima-kategorin som gällde alla branscher.

Men när företag anammade avancerade riskhanteringslösningar upptäckte de att även om vissa av dessa lösningar var mycket bra på att identifiera risker i realtid en nivå upp i försörjningskedjan, kunde de inte identifiera risker som inträffade flera nivåer upp i försörjningskedjan – så kallas "n-tier problem". Men avbrott i covid-försörjningen visade sig, mycket ofta, vara ett n-skiktsproblem. Till exempel hade bilindustrin, som förlorade miljarder på grund av bristen på halvledarchip, leverantörer som inte kunde få de chips de behövde för sina produkter. Så OEM-tillverkare kunde inte få de underenheter och bilkomponenter de behövde. Everstream Analytics har bevisat att kombinationen av stora mängder data, grafdatabaser och artificiell intelligens kan göra det svåra jobbet att identifiera dessa n-tier-leverantörer med mycket mindre ansträngning och bättre tillförlitlighet. Interos säger sig göra detsamma men jag har inte kunnat verifiera det genom att prata med en av deras kunder.

Liksom med termen supply chain management är ordförrådet som används för att beskriva riskhantering mindre än korrekt. Affärsmän talar om "agility" och "resiliens" som om de är samma sak. De är inte.

Ett företag med en smidig leveranskedja kan reagera snabbt på stora ökningar eller minskningar i efterfrågan. Eller så kan det se ett leverans- eller logistikavbrott som kommer att påverka dem snabbare än deras konkurrenter. Denna avancerade synlighet kan göra det möjligt för dem att flytta för att låsa upp bristvara, eller den nödvändiga transporten, snabbare än sina konkurrenter. Ett smidigt företag är som en halvback inom fotbollen som snabbt kan pila åt vänster eller höger beroende på öppningen.

I motsats till smidighet gör ett motståndskraftigt företag vad de kan förbereda sig för de oundvikliga chocker de kommer att möta. De är som en idrottare som gör den hårda träning som krävs för att hjälpa dem att utmärka sig. Dessa företag flyttar för att skaffa nyckelkomponenter från fler leverantörer, se till att leverantörer av liknande komponenter inte finns i samma region och gör mer near-shoring. De minskar också sina skulder och sitter på mer pengar. Och många lägger till leverantörsriskhanteringsuppgifter till inköpsuppgifterna som utförs av deras inköpschefer. Kort sagt handlar agility om att kunna reagera snabbare, resiliens handlar om förberedelser.

Slutligen var COVID en gigantisk chock för yrket. Många leverantörer av leverantörer arbetade långa timmar under enorm stress. Deras prestation var lovordande. Krisen hjälpte företag att identifiera begåvade anställda i leveranskedjan vars dygder tidigare hade gått obemärkta förbi. Många karriärer var avancerade. Andra unga leverantörskedjeanalytiker och planerare lärde sig saker på några månader som skulle ha tagit år att lära sig tidigare. Andra brände ut sig och lämnade yrket.

Sammanfattningsvis är det rättvist att säga att supply chain management som yrke aldrig kommer att bli detsamma. Militär strategi förändrades för alltid efter Hiroshima; strategin för försörjningskedjan har på liknande sätt förändrats av covid.