Det "vinstlösa välståndet" för Retail Disruptor Brands

Igår rapporterade Stitch Fix – den personliga stylingtjänsten online – sina kvartalsvinster. Försäljningen överträffade Wall Streets förväntningar, men förlusterna ökade jämfört med ett år tidigare. Bolaget gav också en utsikt som tydde på att framtida tillväxt skulle vara svår att uppnå. Aktien rasade därefter. Det är ännu ett fall av vad jag har kommit att kalla "vinstlöst välstånd" – det vill säga återförsäljare som upplever en stark försäljningstillväxt samtidigt som de faktiskt gör vinst fortsätter att vara svårfångade.

Detta mönster av "störande varumärken" som visar ofta spektakulär intäktsökning är vid det här laget ganska bekant. I mer än ett decennium har investerare plöjt sina pengar i digitalt inhemska vertikala varumärken (DNVB) och andra (inledningsvis) shoppingplattformar som endast är online på premissen att hållbara företag kan byggas till stor del genom att utnyttja en affärsmodell direkt till konsument (DTC). Bakom denna investeringstes var att det var billigare att bygga ett varumärke online än genom traditionella tillgångsintensiva detaljhandelsmodeller som krävde de där irriterande sakerna som kallas butiker.

Eftersom fler störare har börsintroducerats nyligen (tänk Warby Parker och Allbirds) eller, i Stitch Fix eller Wayfairs fall, nu har flera år av att vara offentliga, växer ett störande mönster fram. Ja, dessa företag har förnyat sig, ofta på dramatiska sätt. Ja, många har gått från att vara enkla nystartade företag till företag av betydande skala, omfattning och komplexitet. Ja, ganska många har hjälpt till att omdefiniera kundernas förväntningar och utmanat ett status quo som desperat behövde skakas om.

Ändå, medan många i branschen redan har förklarat att dessa varumärken är framgångsrika, fortsätter de flesta att förbränna kontanter på ett ganska spektakulärt sätt. Och trots en perfekt storm orsakad av Covid-krisen, där ett fönster av snabb acceleration till e-handel och allt digitalt överlämnades till dem, ser många högprofilerade störningsmärken sina förluster växa, snarare än att hitta en glidväg till lönsamhet.

Jag är övertygad om att flera av dessa företag kommer att visa sig vara betydande och hållbara över tiden. Ändå är det värt att fråga sig om många av dem faktiskt jagar marknader som är mycket mindre än man ursprungligen tänkt sig och om den underliggande marginalekonomin i deras affärsmodell faktiskt kan fungera. Utan tillgång till intern data och storskalig konsumentforskning är det omöjligt att vara definitiv på denna punkt. Men några saker kommer i skarpare lättnad som investerare skulle göra klokt i att ta vara på.

För det första är de allra flesta av dessa varumärken fortfarande ganska små och de som lyckades överträffa 100 miljoner dollar i intäkter relativt snabbt gjorde det när riktade digitala marknadsföringskostnader var ganska rimliga. Att lägga till ett betydande antal kunder med positivt kundlivstidsvärde i den nuvarande miljön har visat sig allt svårare, särskilt med förändringar i integritetspolicyn.

För det andra, när det gäller digitalt inhemska vertikala varumärken, upptäcker många, om inte de flesta, att en fysisk butiksnärvaro krävs (genom deras egna butiker, grossistdistribution eller en kombination av båda) för att öka sin totala adresserbara marknad och, i teorin förbättra sin lönsamhet. Medan hundratals butiker har öppnats kollektivt av dessa DNVB:er – med många fler på väg – är denna strategi långt ifrån bevisad. Bland de börsnoterade företagen är bara Warby Parker väl inne på denna strategi, med över 160 butiker. Men även de har sett sina förluster öka.

För det tredje är det möjligt, om inte troligt, att överdimensionerad tillväxt drivs av ohållbar prissättning och marknadsföringsstrategier. På en nivå är det beundransvärt att Wayfair, Casper och andra har återställt ribban för konsumenternas förväntningar på vad vissa typer av produkter bör kosta, och därigenom drivit fram deras förmåga att stjäla andelar från etablerade industriföretag. Men jag skulle kunna sälja en massa $20-sedlar för bara $15.

Som någon som har undrat högt ganska högljutt i åratal – här, i min bok, i mina keynotes och på min podcast – om det kanske inte finns någon "där där", får jag ofta en hel del stötande.

Det mesta är rotat i någon form av "nåja, ja, visst Steve, men X-företaget förlorade mycket pengar i många år och nu dödar de det." Ofta i detta argument X = Amazon. Men vid det här laget borde vi alla förstå att för Amazon har dess första parts detaljhandelsverksamhet blivit en förlustledare för sina reklam- och uppfyllelseverksamheter. När jag frågar efter andra exempel brukar mina antagonister peka på andra affärsmodeller (Facebook, Uber, Airbnb) som har en helt annan driftdynamik.

Sanningen är att den stora accelerationen av e-handel i stort sett har avstannat och den marginella ekonomin för onlineshopping (både i marknadsföring och uppfyllelse) blir alltmer utmanande. Detta betyder inte att det är omöjligt för vissa störande varumärken att vara framgångsrika på lång sikt. Men det betyder att många kommer att möta hård motvind som kommer att få vissa att misslyckas och andra att massivt omstrukturera sina tillväxtplaner.