Den här före detta advokaten störde glasskategorin med Halo Top-glass och siktar nu på choklad med sitt nya lågkalorimärke

2017 blev Halo Top den #1 säljande pint glass i USA och utsågs till och med till en av årets bästa uppfinningar av TIME Magazine. Glassen var en i sitt slag och tände en hel kategori av lågkalori- och proteinrika produkter där toppföretag till och med lanserade copycat-konkurrenter för att komma in på vurm. Halo Top grundades av tidigare advokater, Justin Woolverton och Doug Bouton, och varumärket hade en av de mest dramatiska tillväxthistorierna inom CPG-branschen – från 2 miljoner dollar i försäljning 2015 och skjutit i höjden till över 300 miljoner dollar på bara två år.

Idag startar Bouton sitt nästa varumärke när han siktar på en kategori som är dubbelt så stor som glass: choklad. År 2021 grundade Bouton GATSBY Chocolate, den choklad med lägsta kaloriinnehållet på marknaden, och släppte redan nästan 10 produkter med ambitiösa planer på att introducera fler innovationer i år, inklusive unika produkter som jordnötssmörskoppar (för endast 50 kalorier per kopp!) och en kommande havremjölkbaserad linje som är vegansk och växtbaserad. Jag satte mig ner med honom för att prata mer om lärdomarna han lärde sig i Halo Top och hur han tillämpar dessa erfarenheter som VD för GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Innan du lanserade GATSBY var du medgrundare av Halo Top. Men din yrkesbakgrund var som advokat. Hur började den första entreprenörsresan?

Doug Bouton: Jag gillar alltid att säga att det är en rak linje mellan att ta advokatexamen och att göra glass. Jag tog examen 2007 och med ekonomin som den var var det ett lätt beslut för mig att säga: "Hej, jag ska fortsätta med skolan ett tag." Jag tittade på en lista över Fortune 500 VD:arna och den hade sina examina bredvid dem. Ett ton av dem hade MBA, men jag märkte att många hade juristexamen också. Jag tänkte att jag kunde gå på juristutbildningen och det skulle öppna dörrar till möjligheter för mig, så jag gick in på juristskolan redan med vetskap om att jag inte ville praktisera juridik.

Min tidigare affärspartner, Justin Woolverton, grundaren av Halo Top, skapade originalreceptet i sitt hemkök. Han var advokat också och vi träffades i en advokatbasketliga av alla ställen. När jag gjorde mig redo att sluta på min nuvarande advokatbyrå berättade han för mig om den här nyttiga glassen som han hade gjort i sitt kök. Han behövde en partner för att hjälpa till att samla in pengar och skala verksamheten. Jag tog språnget av tro, och jag tror att vi båda naivt trodde att det skulle vara lätt. Vi tyckte att produkten var det bästa sedan skivat bröd och om vi bara fick ut det skulle det flyga från hyllorna. Vi blev snabbt ödmjuka i det avseendet!

Knox: Eftersom ni båda kommer från en bakgrund på den juridiska sidan, hur delade ni upp vad ni skulle fokusera på med Halo Top?

Knapp: Många människor fastnar för det här med att försöka hitta någon med kompletterande färdigheter. Det är bara mina två cent, men jag kunde inte hålla med mer. Ingenting är raketvetenskap och allt kan läras. Det är viktigare att ha liknande arbetsetik, liknande passioner och liknande sätt att arbeta på. Det är de kritiska sakerna för att hitta en framgångsrik affärspartner, i motsats till "han är bra på marknadsföring och jag är bra på försörjningskedjan." Justin och jag kompletterade varandra så det gjorde att vi kunde vara bra partners och dela upp saker. Till en början innebar det att han började med ekonomi och marknadsföring, medan jag fokuserade på försäljning och leveranskedja.

Men det berodde inte på vår erfarenhet på något sätt. Vi fick lära oss allt från grunden. Det förblev sant när vi växte. När vi började växa och var tvungna att anställa folk, fick jag reda på den svåra vägen att att anställa någon baserat på ett CV, som har ett decennium av marknadsföringserfarenhet, ofta är en mycket sämre anställning än att bara anställa någon som är yngre och hungrigare och mindre erfaren. Någon som har den där go-getter-mentaliteten, kommer att göra allt och allt och kommer att slita sig. Jag lärde mig det på den hårda vägen.

Knox: Om du inte letar efter någons yrkeserfarenhet, hur hittar du rätt tänkesätt och talang?

Knapp: Det är riktigt svårt. Vi gjorde så många misstag, så mycket av det jag säger idag är efterklokhet 20/20 och att ta de lärdomarna. Vår första anställning var känd som vår sämsta anställning, och vi var tvungna att gå vidare ganska snabbt från dem. Vad jag brukar leta efter är inte CV-byggaren. Inte någon som har gjort rätt saker eller markerat rätt rutor, alltid letar efter nästa kampanj. Någon som är fokuserad på titeln eller någon som är fokuserad på befordran är bara stora röda flaggor för mig. Jag vill ha någon som är precis som, "Jag kommer att gå med för vad som helst. Jag bryr mig inte om min titel. Jag bryr mig inte ens om min lön. Jag vill bara hjälpa till. Jag är så överlycklig över vad ni gör. Vad kan jag göra?" Om du kan hitta den typen av person, hoppa och håll fast vid dem för kära liv. De kommer att vara den bästa anställningen du någonsin gör.

Det andra jag skulle säga som går emot konventionell visdom är att vänner och familj är de bästa anställarna. Det är människor som du känner intimt och som känner dig intimt. De är människor som du i teorin kan lita på. De är människor som kommer att behandla det som mer än ett jobb. Jag tror att det är en stor del av startup-livet – att hitta någon som ser det som mer än ett jobb.

Knox: Under de tidiga dagarna av en start, hur föreslår du att entreprenörer ska tackla dessa okända utmaningar?

Knapp: Det börjar med att tänka utanför ramarna och använda lite taktik. För det första måste du bara ha denna omättliga önskan att lära dig. Du måste vilja prata med vem som helst och bara lära dig om vilka de är, vad de gör, hur de gör det och varför de gör det. Den nyfikenheten måste finnas i ditt DNA. För det andra måste du gå in med nybörjarens sinne, med hjälp av Silicon Valleys logik. Du måste komma in och ställa frågor som "Varför gör du det igen? Varför är det viktigt?" Och att sedan inte kunna acceptera deras svar som evangelium, utan tänka igenom deras svar och säga: "Står det vettigt?" Eller finns det ett bättre sätt att tänka på detta eller göra så här? Det är kärnan i innovation. Det handlar om att hitta luckor och hitta platser som man verkligen kan ha en möjlighet att göra något speciellt med.

Knox: När verksamheten började skalas snabbt, hade du alltid som mål att sälja verksamheten någon gång?

Knapp: Det var definitivt planen. Vi ville inte vara de metaforiska Ben och Jerrys som säljer glass om 60 år. Det var vår avsikt att sluta från dag ett. Det som var intressant med vår historia är att vi hade en galen tillväxt där vi gick från 2 miljoner USD i bruttoförsäljning 2015 till mer än 350 miljoner USD i detaljhandelsförsäljning i dollar 2017. Det är över en tvåårsperiod från 2 miljoner USD till 350 miljoner USD. Det är den mest otroliga tillväxtkurva jag någonsin sett. Att få vara med och få plats där vid bordet, det var fantastiskt. Nackdelen var att vi växte för snabbt för att bli förvärvade. När du växer så snabbt är det inte så linjärt som från $2 miljoner till $20 miljoner till $50 miljoner till $75 miljoner till $100 miljoner. Det är en mer standardiserad tillväxtkurva som företag kan svepa sina huvuden runt. Från $ 2 miljoner till $ 300 miljoner, ingen kunde verkligen svepa huvudet runt det. Vi fick ett erbjudande 2017 om att sälja företaget för 50 miljoner dollar. Vi gick ut ur rummet och frågade om de menade att lägga till ytterligare en nolla där.

Sedan 2018 och 2019 mötte vi nedgångar från år till år eftersom det var då konkurrensen kom in på marknaden. Vi var på andra sidan tillväxtkurvan. Även om du tjänar 250 miljoner dollar ser det inte lika bra ut jämfört med när du gjorde 300 miljoner dollar året innan. Vi hade en svår försäljningsprocess eftersom vi växte för snabbt för att sälja vid en topp och sedan var vi tvungna att sälja medan vi försökte förklara en nedgång från år till år och hur vi stabiliserade verksamheten. Det var alltid planen att sälja, men de bästa planerna går ofta snett.

Knox: Hur har du tagit dessa hårt förvärvade lärdomar om Halo Tops tillväxt och tillämpat dem på ditt nästa företag med GATSBY?

Knapp: Ju längre bort jag kommer från det jag nu kallar legacy Halo Top och rean, desto mer tur känns det. Vi jobbade bort oss och jag tror att du gör din egen lycka i livet. Men det känns som att man var tunn som en rakkniv när det gäller att vara framgångsrik eller misslyckad. Vi föll lyckligtvis på höger sida av den rakhyveln.

På legacy Halo Top hade vi aldrig satt en företagskultur genom att skriva ner ett företagsuppdrag eller liknande. Vi var så jäkla inställda på att vara vad vi kallade företagsfientliga och inte ha dessa företagsformaliteter eller byråkratiska maskiner som saktade ner allt. Vi ville hålla oss kvicka. Men när du växer i omfattning blir dessa saker som ett företagsuppdrag så viktiga eftersom du någon gång inte har en personlig relation med alla. Vad jag har lärt mig i efterhand är att det finns en balans. Det är ytterst viktigt att ge en solid grund vad gäller människor och team, samt kultur och uppdrag som du kan bygga på. Om du har gjort det, när du står inför tuffa tider, kan det vara ledstjärnan genom de mörka dagarna, nordstjärnan du ser till.

Den andra lektionen fokuserar verkligen på processen och inte resultaten: resan, inte destinationen. Fokusera bara på det du kan kontrollera, inte det som är utanför din kontroll. Det är en utmaning för mig. Vi är alla människor och det är svårt att blockera det externa bruset, att inte fokusera på dina konkurrenter, att inte vara på LinkedIn och att notera oroa dig för vem som just samlat in en $10 miljoner Series A. Bullret kan vara giftigt för din moral och ditt sinnestillstånd. Det som är viktigt är att fokusera på vad ditt team är bäst på. Fokusera på processen och kontrollera vad du kan kontrollera. Det är svårt att ha disciplinen för att göra det. För mig handlar det om att se om det regelbundet och ingjuta det i organisationen.

Knox: Vad var inspirationen till att lansera GATSBY Chocolate som din nästa satsning?

Knapp: Mina favoritdagar av startup-livet är grinden, de tidiga dagarna när det bara är du och ett litet team. Det är så intimt, det är så intensivt, men det är min absoluta favorit. Jag hade definitivt glömt hur svårt det är. Men nu när jag är tillbaka i det, kunde jag inte vara lyckligare, men det är inte lätt.

Med GATSBY-teamet frågade vi oss själva vad vi ville göra härnäst. Vi hade ett icke-tävlande så vi kunde inte komma tillbaka till glass, men allt utanför glass var rättvist. Vi tittade på många kategorier. Till slut bestämde vi oss för choklad av ett par anledningar. Nummer ett, det fanns ingen annan lågkalorichoklad där ute. Till och med lågsockerchokladen som Lily's har nästan lika många kalorier som ett märke som Hershey's. Nummer två var storleken på priset. Chokladmarknaden i USA är dubbelt så stor som den globala glassmarknaden. Himlen var gränsen med den innovation vi kunde göra och det skulle bli en rolig kategori att ta oss an.

Knox: När du väl bestämt dig för kategorin, hur började du tackla den insikten kring lågkalori?

Knapp: Det börjar med en kärnprodukt och en kärnformel. Vi ägnade över ett år åt att utveckla vårt recept och det är här du försöker göra allt du kan för att minska kalorierna. Det här är ingen rocket science för människor i det här utrymmet, men du försöker skära ner sockret, tillsätt protein, tillsätt fibrer och skär ner fettet där du kan. I slutet av dagen måste produkten vara otrolig. Du siktar på att komma till den punkt där själva produkten kommer att behålla praktiskt taget alla som provar den eftersom de bara är imponerade av hur bra den är när det gäller smak och konsistens och näring.

När du väl har gjort det är fas två av innovation att bli innovativ över flera dimensioner. Ingen har vårt kalorispel men vad mer kan vi göra för att pressa höljet när det kommer till smak eller format utöver näring? På kort sikt kommer vi att komma ut med nya produkter som inte bara har näringsmässiga spel utan verkligen kommer att överraska och glädja alla med något som är väldigt nytt när det gäller smak och format.

Knox: När du väl har den där differentierade produkten, hur tänker du kring de rätta valen att göra med distribution?

Knapp: För alla märken börjar det med din produkt. Det är inte värt att skaffa en kund förrän din produkt kommer att behålla den kunden. Om du inte har nått den tröskeln skulle jag inte lägga en dollar eller en sekund på att skaffa någon. Tills du har nått den tröskeln tittar du på de olika intäktsvertikalarna.

Men jag tror att det inte finns tillräckligt fokus på lönsamhet, särskilt din enhetsekonomi, och att ha en sund bruttomarginal. Fokus ligger vanligtvis på intäkter och multiplar av intäkter som driver din värdering. Och det leder till "framgångsrika" varumärken som fortfarande inte är lönsamma där de förlorar tiotals miljoner dollar om året och till och med har blivit börsnoterade.

Det är bara galet för mig. Därmed inte sagt att du inte kan ha framgång på det sättet, men det är som att försöka fånga blixten i en flaska och vinna på lotteriet. Eller så kan du försöka positionera dig själv för bästa chans till framgång, för att göra det troligt istället för tur att det hände. Om du fokuserar på lönsamhet, särskilt enhetsekonomin inom intäktskanalerna, är det den kritiska biten. Jaga inte miljontals dollar i D2C-intäkter, till exempel om det kommer att kosta dig mer att få det. Jag känner till många varumärken som gör 20 miljoner dollar i försäljning men som spenderar 20 miljoner dollar på marknadsföring för att få den försäljningen. Du gör allt detta arbete och all denna ansträngning, och du är bara en hamster på ett hjul, för i slutet av dagen har du fortfarande noll eller mindre om det inte är lönsamt. Det är något som vi lärde oss den hårda vägen och som vi är mycket uppmärksamma på på GATSBY.