United Airlines oinspirerande "Nästa"-plan ignorerar viktiga verkligheter

Flygbolag skapar strategiska planer för att kodifiera en affärsmodell, en tillväxtplan eller en differentiering. En av de mer kända var Continental Airlines "Gå framåt Plan”, designad av Gordon Bethune och Greg Brenneman. Denna plan förstärkte företaget och satte tydliga prioriteringar under många år. Många strategiska planer är som uppdragsbeskrivningar på steroider, vilket betyder en mer detaljerad vision om hur företaget kommer att fungera och vad som definierar dess kärnvärden.

United Airlines har precis släppt en ny plan, kallad "UnitedNext”. Inför en enorm beställning av nya flygplan som kommer att användas för att ersätta äldre utrustning, uppgradera regionalt flyg och öka tillväxten, behövde företaget ett sätt att sätta denna beställning i sitt sammanhang. Detta är en plan i fyra delar, uppdelad i pelare, menad att inspirera och samla företaget för snabb förändring och tillväxt under de kommande åren. Planen gör dock lite för att i detalj beskriva hur de kommer att göra något av detta, och ser istället ut som en förenklad plan som är en regummering av huvudidéer från alla flygbolagsplaner, som att köra tillförlitligt och vara trevlig mot kunderna.

Pelare 1, Flottans tillväxt

Denna pelare i United-planen är varför planen överhuvudtaget existerar. United har 500 plan som levereras under de kommande fem åren, en enorm operativ och logistisk utmaning. Tillkännagivandet av planen belyste hur svårt det kommer att vara att hitta de piloter som behövs för planen, och hur fler flygplatsportar kommer att behövas. Dessa är sanna, och med ett genomsnitt på två plan varje vecka i fem år betyder det att detta kommer att bli en herkulisk uppgift.

Inte beaktas i detta är också pensionering och sannolikt leasing återlämnande av andra flygplan under samma tid. Plus, extra cykler av pilotutbildning till ny utrustning, särskilt de som flyttar från regionala jetplan, kommer att innebära att en högre andel av pilottimmar kommer att betalas för icke-inkomstgenererande aktiviteter.

Pelare 2, Operational Excellence

Denna pelare är främst inriktad på att arbeta i tid, inklusive att trycka tillbaka på tid även när anslutningar kan missas som ett resultat. Det udda med denna pelare, liksom nästa också, är hur enkel och grundläggande den är. Säger United att de inte strävar efter operationell excellens idag, utan snarare måste ha detta i en utrullad plan för att få sitt lag fokuserat?

Transportdepartementet mäter flygbolagets prestanda i tid och utan tvekan tittar United, precis som andra flygbolag, på detta hela tiden. De fyller också, återigen som andra flygbolag, sina flygningar med extra tid för att se bättre ut på detta mått. Betyder detta att de kommer att ompröva varje aspekt av flygplanets sväng vid gate, eller kanske till och med revidera underhållsprocedurer för att säkerställa bättre operationer? Det finns många anledningar till att flygbolagen inte fungerar tillförlitligt, och även om mycket av detta är kontrollerbart, är en del av det inte. Förenad har regelbundet uppträtt som ett mellanklassflygbolag, så säger den här planen att de kommer att spendera mer pengar, minska utnyttjandet och använda fler människor för att prestera bättre eller utmärkt?

Pelare 3, Kundtjänst

Precis som pelare två väcker den här frågan — fokuserar inte United på kundservice idag? Här fokuserar de på NPS (Net Promoter Score), ett mått skapat av Bain. NPS ställer denna fråga till varje köpare av en tjänst; hur troligt är det att du rekommenderar denna tjänst till en vän? Svar från 1-10, 0-1 svar anses vara belackare medan 9-10 poäng anses vara promotorer. En poäng för varje promotor minus en poäng för varje traktor ger dig din NPS-poäng, vilket innebär att svar mellan 3 och 8 i praktiken ignoreras. NPS-poäng kan alltså variera från -100 till +100.

Det finns två utmaningar med NPS och flygbolag. En är att NPS inte har någon historisk korrelation med flygbolagens resultat. Flygbolag med lägre NPS-poäng presterar inte nödvändigtvis sämre ekonomiskt. Den andra utmaningen med flygbolag är att NPS-resultaten varierar kraftigt med drifttillförlitligheten. När flygningen är i tid tenderar NPS-poängen att vara höga, men när flygningen är sen, även på ett allmänt välrenommerat flygbolag, blir NPS-poängen lidande. Det som ofta skiljer ett pålitligt flygbolag från ett opålitligt är vad som händer när saker går fel. Genom att använda NPS som den primära mätaren för kundservice ignoreras många saker som kunder bryr sig om, inklusive uppmärksamhet från flygvärdinnor, kortare flygplatslinjer, bättre smak av mat, att inte betala för en incheckad väska och många fler.

Pelare 4, enhetskostnadskontroll

United Next-planen fokuserar på teknik som ett sätt att hålla enhetskostnaderna under kontroll, även när hundratals nya plan tas in, tränar många besättningar och gör mer för att köra effektivt och tjäna högre NPS. Problemet med detta är att de två största kostnaderna för ett flygbolag är arbetskostnader och bränsle. Om de pratar om teknik för att ersätta arbetskraft, kan det vara vettigt som en kostnadskontroll, men det kommer sannolikt inte att tas emot väl av en plan som är avsedd att elda upp laget. Nya motorer på de nya planen borde säkert vara mer bränsleeffektiva, men de nya planen kommer att leda till höga ägandekostnader.

Att köra stora nav- och ekeroperationer korrelerar inte heller med låga enhetskostnader. Den här typen av operationer kräver många grindar och hög användning av anläggningar och arbetskraft. De minskar också flygplansutnyttjandet, eller tiden som planet tillbringar i luften, eftersom många plan måste vara på marken samtidigt och inte kan avgå förrän alla passagerare och väskorna har flyttats från andra plan. Den här typen av nav är bra för att generera många passagerare, men till en verklig kostnad. Det är inte klart för mig hur tekniken förbättrar detta avsevärt.

Fyra verkligheter som inte tas upp i planen

Varje bra plan adresserar inte bara ambitiösa mål utan återspeglar också verkligheten i verksamheten. United Next-planen, åtminstone som den har avslöjats för allmänheten, missar fyra viktiga saker som United står inför som kommer att göra det svårt att nå sina mål. Den mest uppenbara av dessa är arbetskraft, inte bara i form av piloter som redan nämnts. Flygbolag använder mycket folk, och Uniteds plan att växa avsevärt och driva stora nav kommer att innebära ännu fler människor än normalt. Detta kommer att sätta en enorm press på deras löner, löner och förmåner, förutom att skapa utmaningar för hur man kan hålla sig bemannad under högtrafik.

Nästa fråga som inte tas upp i United-planen är den strukturella förändringen av affärstrafiken. Med de senaste studierna som tyder på det upp till 40 % av affärstrafiken kanske inte kommer tillbaka, Uniteds flottatillväxt och affärsmarknadsfokus måste möjligen vara produktiv med en stor ökning av priskänsliga fritidsresenärer. Att vara världens "största och bästa" flygbolag, som vd Scott Kirby säger med denna plan, kan kräva att affärsresenärer alla kommer tillbaka för att bli framgångsrika. Att inte ens ta itu med denna utmaning skapar skepsis till planen. En följd av detta är den snabba tillväxten av billigare, fritidsfokuserade flygbolag. Med de senaste börsintroduktionerna och nystartade företag som alla fokuserar på fritidsresenärer, är det detta segment av verksamheten som får nya investeringar och växer i takt som är ännu snabbare än United planerar att växa. Hur United kommer att upprätthålla en prispremie, som behövs för deras höga kostnadsstruktur, är inte självklart.

Den fjärde och sista verkligheten är Uniteds bristande priskontroll i sina nav. Delta, med lejonparten av resurser och tidtabell i Atlanta, Minneapolis, Detroit, New Yorks LaGuardia och alltmer Seattle, ger dem nästan ingen konkurrens om sin lokala trafik, särskilt bland dem som kommer att betala för bättre service eller en non-stop flyg. På samma sätt har American denna styrka i Dallas, Miami och Charlotte. United slänger Chicagos O'Hare-flygplats med American, har två lågprisflygbolag som kämpar om trafiken i Denver och verkar i Newark som har förlorat sitt slotskydd och har haft en stor ökning av lågprisbolagens kapacitet. På Houstons IAH-flygplats har United en Dallas- eller Atlanta-liknande närvaro, men marknaden är inte lika stor och har fortfarande Southwest med en stor verksamhet som driver de lokala priserna över staden på Hobby-flygplatsen. Som ett resultat konkurrerar United om resenärer till varje prispunkt på större delen av sitt nätverk. Att ersätta regionala jetplan med stora jetplan ökar denna utmaning, det fixar inte det. Mycket tillväxt kan sluta bli mycket nytt kapital som ger liten eller ingen avkastning på sin investering.

Om någon sa till dig att det fanns ett flygbolag med en plan som var baserad på att köra tillförlitligt, vara bra mot kunderna och kontrollera kostnaderna, skulle du först fråga "okej, vad skiljer detta från alla andra flygbolag i världen?" Det är det verkliga problemet med Uniteds nästa plan. Allt bygger på att lägga till 500 plan på fem år, en utmaning som utan tvekan kräver mycket fokus. Planen United verkligen behöver skulle inkludera "återuppbygga relationer med alla våra anställda", "finna ett sätt att äga våra stora nav", "agera som att kunderna inte är i vägen för oss" och "ignorera ULCC-tillväxt eftersom vi inte gör det. vill ha sin lågpristrafik ändå." Som det är ser United "Next" mer ut som United "Past".