Vad Tesla kan lära återförsäljare om leveranskedjor

Logjaget i försörjningskedjan har varit en ledningskris en gång i århundradet som inget företag hade kunnat förutse, än mindre varit förberett på. Och ändå var några det, i en eller annan grad. 

I kategorin megaåterförsäljare befinner sig Walmart i år nio i ett program på flera decennier för att köpa fler av sina produkter närmare hemmet. Företaget lovade först att köpa 50 miljarder dollar i USA-tillverkade produkter. Förra året, bland annat med hänvisning till att 85 % av företagets kunder "har sagt att det är viktigt för återförsäljare att bära produkter tillverkade eller monterade i Amerika", tillkännagav Walmart planer på att injicera ytterligare 350 miljarder dollar i den amerikanska tillverkningssektorn under det kommande decenniet .

I andra änden av spektrumet finns Taylor Guitar, en ledande tillverkare av akustiska gitarrer. Företaget har sagt att det kunde upprätthålla produktionen genom pandemin eftersom det hade byggt upp djupa inventeringar av specialträ som det använder, som bara kan hittas i utländska skogar och måste skördas på ett hållbart sätt.

Det kanske företaget som har mest att lära detaljhandeln med exempel är Tesla, elbilsföretaget.

Som nyligen rapporterats i The New York Times, medan GM och Ford stängde fabriker på grund av brist på datorchips, publicerade Tesla en rad rekordförsäljningskvartal. Förra året fördubblade företaget antalet fordon som det sålde under 2020.

Innan pandemin slog till var analytiker skeptiska till grundaren Elon Musks mål att få företaget att "göra fler saker på egen hand". gånger rapporterad. När pandemin slog till och Tesla inte heller kunde få de chips den behövde, "tog den de som fanns tillgängliga och skrev om programvaran som skötte dem för att passa dess behov. Större bilföretag kunde inte göra det eftersom de litade på externa leverantörer för mycket av sin mjukvaru- och datorexpertis."

Pandemin fångade de flesta återförsäljare eftersom den rådande praxisen i branschen, delvis sporrad av Amazons hänsynslösa prissättning mot botten, var att fokusera på att hålla kostnaderna så låga som möjligt och lagerhållningen magra. 

Brian Higgins, chef för KPMG:s försörjningskedja och operationer i USA, berättade nyligen för The Financial Post, "Många av verksamhetsmodellerna i leveranskedjorna vi ser som trasiga idag, cementerades för 20 år sedan på vad som vid den tiden var universella sanningar." Dessa sanningar, sa han, "producerade långa och ömtåliga leveranskedjor."

Covid var inte första gången försörjningskedjornas sårbarhet avslöjades. Förra gången var under det ekonomiska missnöje som började med finanskrisen 2008 – den stora härdsmältan av tillgångsvärden – och höll i sig i flera år. Problemet var då inte igensatta hamnar utan effekten av finansiell instabilitet bland leverantörerna.

Inköp av leverantörer inhemskt och nära-shoring är trender på gång under år tre av covid-eran.

Men det handlar om mer än fraktavstånd. Nyckelordet borde nu vara samarbete. I en kris kommer företag som utvecklar partnerskap med leverantörer och uppmuntrar transparens att upptäcka att de har hävstång och goodwill som de inte skulle ha med källor halvvägs runt om i världen som valts ut baserat på kostnad.  

Som bevis på att det gör skillnad har inköp av egna märkesvaror inom detaljhandeln blivit en diskret fråga för chefer. I en ny kolumn på Wall Street Journals webbplats sa Michael Taylor, VD för Daymon, en konsult för privat märkning, att hans företag hade tittat på ett tvärsnitt av amerikanska återförsäljare och bestämt att "De med långvariga leverantörsrelationer överträffade deras konkurrens … även i tider av kämpande distribution.”

Alla planerar att ta itu med det här problemet, men problemen kvarstår, vilket förutspåddes i de data vi nyligen samlade in från detaljhandelschefer om störningar i leveranskedjan. Enligt konsultjätten McKinsey är det mer prat än handling. Företaget undersökte ledande befattningshavare inom försörjningskedjor från olika branscher och geografier 2020 och fann att 93 procent sa att de hade för avsikt att "göra sina försörjningskedjor mycket mer flexibla, smidiga och motståndskraftiga." Ett år senare rapporterade Mckinsey att "bara 15 procent hade börjat göra strukturella förändringar."