Detaljhandelsvarumärken strävar efter att pressa större marginaler från färre produkter

Det har gått 15 år sedan författaren och kulturprovokatören Malcolm Gladwell gav en numera berömd ted prata om hur det kom sig att stormarknader lagrar dussintals märken och smaker av en produkt som är lika okomplicerad som tomatsås. Fram till 1980-talet fanns det två ledande varumärken (Prego och Ragú), som var och en sålde en enda enkel formulering och recept. År 2007 sa Gladwell att han hade räknat till 36 olika varianter av Ragú-spagettisås - ost, vitlök, lätt, robusto, extra chunky och så vidare.

Den där varumärkesstrategin, att få tag på maximalt hyllutrymme genom en sådan spridning, är idag på full reträtt när företag i allt högre grad fokuserar på SKU-rationalisering (uttalas "skew"). SKU:er (lagerhållningsenheter) är streckkodad information om alla produkter som är unika för varje färg, stil och egenskaper. När de skannas ger SKU:er realtidsdata om försäljning och lager.

Pandemi- och leveranskedjeproblem har tvingat konsumentinriktade företag att omvärdera köp och lagerhållning av varor som är långsamma säljare, mindre lönsamma och tar upp värdefullt lager- och hyllutrymme.

SKU-rationalisering är inte ny. En analys av två försörjningskedjaexperter, som dök upp i Harvard Business Review 2006 fann att produktspridning tenderar att minska vinstmarginalerna. Forskarna rapporterade att på ett företag som de undersökte genererade de nedersta 40 % av deras produkter mindre än 3 % av intäkterna, och de nedersta 25 % var mycket olönsamma. Hos ett annat företag, Clorox, låg 30 % av lagerhållningsenheterna under försäljningsvolym och vinstmål. Efter att företaget inlett ett program för att identifiera eftersläpande artiklar ökade detaljhandelsförsäljningen per SKU med mer än 25 %.

Idag har strategin blivit utbredd och SKU-rationaliseringar dyker ofta upp i många företags finansiella rapporter. En ledande användare har varit HanesBrands, som började trimma sitt produktutbud år 2000. I en diskussion med analytiker i februari förra året rapporterade VD Steve Bratspies att Hanes hade minskat antalet SKU:er med mer än 30 %. Vilken effekt programmet har haft på intäkter och vinster är inte klart, men under tre av de senaste fyra kvartalen rapporterade företaget ett resultat som överträffade analytikernas förväntningar.

Hershey är en nyare användare och tillkännagav i april att pandemirelaterade utmaningar övertalade den att starta ett SKU-rationaliseringsprogram som företaget sa har "ökat hyllutrymme samtidigt som det frigör kapacitet och minskar komplexiteten." Hershey CFO Steve Voskuil sa till analytiker vid den tidpunkten, "Vi har kunnat få fler (hylla) fasader och sälja fler kärnprodukter."

SKU-spridning är en lagerhantering och en vinstfråga, men kan också vara en utmaning för shoppare. Detaljhandeln var redan överinventerad innan överflöd i våras orsakade av sena laster från utlandet. Gå till en Home Depot eller Lowes och leta efter en nätsladd och du kommer att hitta ett svindlande antal permutationer och mönster.

Med big box-återförsäljare som Walmart och Target som mer aggressivt konkurrerar med Amazon genom att öppna sina plattformar för tredjepartssäljare, har SKU-spridningen inom e-handel ännu inte lösts. Nuförtiden kan du hitta på deras webbplatser mycket av samma varor som är tillgängliga från Amazon till ungefär samma pris och många gånger bättre. Juryn är ute om huruvida detta överflöd av varor är ett netto positivt eller negativt för att faktiskt omvandla shoppare till kunder.

En sak är säker, om du äger inventariet i detta skede av spelet och du satsar på vad du ska bära, är det bättre att du har rätt. Lagerinvesteringar är mer riskfyllda än någonsin och alla bär en tung börda av okänd risk. En nyckelstrategi är att göra en SKU-rationalisering och helt enkelt välja ut fler vinnare. Verkar självklart. Utmaningen är vilken det är, speciellt i dagens ständigt dynamiska konsumentdrivna miljö. Jag tror att kunden kan hjälpa till att ge viss insikt i dessa beslut. De måste bara tillfrågas.